Руководитель и подчиненные (стр. 8 из 16)
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Рисунок 3.2 - Континуум стилей лидерства Лайкерта
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботиться о проектировании задачи разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Первейшей заботой такого руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Руководитель делает упор на взаимопонимании, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил 4 базовые системы стиля руководства, классифицирующие поведение руководства.
Рисунок 3.3 - Стили лидерства Лайкерта.
В системе 1 руководители имеют характеристика автократа, в системе 2 руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Руководители соответствуют типу благосклонного автократа. В системе 3 руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнения Лайкерта она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы – руководители, поощряющие участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированны на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.
Двухмерная трактовка стилей лидерства.
Классификация стилей лидерства. Группа в Университете Огайо разработаласистему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по 2 параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которе влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контактамежду руководителем и подчиненными.
Таблица 3.1- Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным
| Структура |
| Распределяет производственные роли между подчиненными. Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет график работ. Разрабатывает подходы к выполнению работ. Передает свое беспокойство о выполнении задания. |
| Внимание к подчиненным |
| Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений. Общается в одобрительной и неугрожающей манере. Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой. |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; 4 четыре возможных комбинаций представлены на рисунке:
Рисунок 3.4 – Комбинации «внимание к подчиненным – структурирование проблем»
Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицированна и популяризована Блэйком и Мутоном. , которые построили решетку 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке», горозонтальная – «заботу о производстве». Описание позиций решетки:
Рисунок 3.5 – Управленческая решетка Блейка и Мутона
1.1 – Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качаства работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 – Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях. Но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 – Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботиться об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 – Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой, и высокую
Эффективность. Эту систему Блэйк и Мутон считали самой эффективной.
§ 3.2 Ситуационные походы к эффективному лидерству.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
.
Рисунок 3.6 – Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера
1. Отношения‚ между руководителем и членамиколлектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
З. Должностные полномочия — это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководств, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Как показано на рис. 3.6 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и маленькими. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК (наименее привлекательная персона) с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1. 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6.В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненным также хорошие, что создаетмаксимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.