Смекни!
smekni.com

Руководитель и подчиненные (стр. 7 из 16)

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может также воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высоко уровня – к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

§ 2.4 Практическое использование влияния.

Cтрах, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Не достаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной, - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий.

Таблица 2.3 - Как эффективно использовать влияние

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения – в той или иной степени – какой-то потребности.Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считая важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.


Глава 3 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность»

Обзор теорий лидерства.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление – не одно и тоже. Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективным для направления усилий людей на достижение целей организации. Теория лидерства пытается выявить и показать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые бихевиористы применили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

§ 3.1 Поведенческие подходы к лидерству.

Важный вклад этого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичное и демократичное руководство.

Рисунок 3.1 -. Автократично – либеральный континуум стилей руководства.

Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам по теории «Х» Дугласа МакГрегора:

Люди изначально не любят трудиться и избегают работы.

У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе этого автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит работой в пределах его компетентности и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Благосклонный автократ – автократ, избегающий негативного принуждения, вместо этого использующий вознаграждение. Он может проявлять заботу о настроении и благополучии подчиненных, допускать их участие в планировании заданий. Но автократ оставляет за собой фактическую власть принимать решения и исполнять решения.

Представления демократичного руководителя о работниках по теории «У»:

Люди принимают ответственность и стремятся к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Люди часто способны к творчеству, интеллектуал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированны потребностями более высокого уровня – в социальном воздействии, успехах и самовыражении, - он или она пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения и помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобиться помощь, они, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двусторонне общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.