2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, и согласовывается с начальником отдела кадров.

2.5. План-график ротации утверждается заместителем руководителя предприятия по персоналу.

2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела кадров не позднее чем за неделю до начала ротации.

3. Порядок проведения ротации

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы:

- составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

- изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;

- собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;

- составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в структурном подразделении и на предприятии в целом;

- рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;

- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполняющего обязанности в порядке ротации, с заместителем руководителя предприятия по персоналу при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в которых состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.

3.2. По результатам собеседования:

- составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном подразделении и на предприятии в целом;

- работники предприятия, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре предприятия на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

3.3. Заместитель руководителя предприятия по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации руководителю предприятия и руководителям структурных подразделений.

Вывод к главе I

В курсовой работе показана необходимость управляемой кадровой ротации менеджеров, отмечены недостатки спонтанной ротации, предложены подходы к обновлению руководства, доказана эффективность горизонтальной ротации, описаны последствия задержки ротации, определены задачи системы менеджерской ротации. Кроме того, рассмотрены методы отбора кандидатов в кадровый резерв и группы ускоренного развития и подходы к формированию команд менеджеров.

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности организаций. Инновационность рынка обязывает руководящий состав к повышенной инновационной восприимчивости и активности. Неопределенность и динамичность рыночных ситуаций ставит перед специалистами и менеджерами организаций задачу быстрой оценки ситуаций, быстрой реакции на изменения и быстрой подготовки разнообразных решений. Сложность выполняемых задач требует от современных специалистов профессионализма, широкой и всесторонней подготовки, способности к накоплению знаний, их передаче и распространению, готовности к общению и командной работе.

Выполнение этих требований связано с комплексным развитием организации, обеспечивающим эффективность всех видов работ в цепочке создания стоимости. Однако, наряду с технологическим и информационным развитием, совершенствованием системы управления знаниями, оптимизацией научно-производственной, логистической и маркетинговой базы, многое зависит и от человеческого ресурса организации. А разносторонняя подготовка менеджеров, углубленное обучение специалистов, накопление и передача знаний связаны в первую очередь с состоянием ротации персонала. И здесь наблюдается определенный разрыв между фактическим и желаемым состояниями.

Глава II Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»

9 июля 2002 года состоялось официальное открытие завода «Ford» в городе Всеволожск, Ленинградской области, к 2003 году компания переходит на двухсменный режим работы. К 2007 году компания «ФОРД» увеличивает объем производства до 65000 тысяч машин в год. В связи с расширением производства компания набирает новых сотрудников и переходит на трехсменный режим работы. В 2009 году компания начинает производство новой модели ”MONDEO”. На сегодняшний день компания принимает стратегическое решение увеличить производство до 75 тысяч автомобилей в год. Производственный цикл состоит из сварки, окраски и окончательной сборки.

При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за период 2008-2010 годы. (См.таб.1)

Таблица1.

Обеспеченность Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 - 2010гг.

№ п/п	Категории	План	Факт	Процент обеспеченности
1	2	3	4	5
2008 г.
1	Среднесписочная численность персонала, чел.	2000	1900	85
В том числе:
2	Руководители	350	340	98
3	Специалисты	600	550	78
4	МОЛ	200	180	89
5	Другие работники	900	800	86
2009 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	2500	2350	92
В том числе:
Руководители	360	350	96
Специалисты	650	500	88
МОЛ	200	190	98
Другие работники	1300	1250	87
2010 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	2200	2000	87
В том числе:
Руководители	360	355	96
Специалисты	570	550	96
МОЛ	200	190	84
Другие работники	1100	900	88

Из таблицы 1 видно, что за период 2008 – 2010 года фактическая численность персонала в целом по предприятию и по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников: в 2008 год – 15%, 2009 год – 8%, 200 год – 9%.

Рис. 1. Графическое изображение фактической обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 – 2010 годы

Проанализировав данные по компании в целом мы наблюдаем уменьшение численности персонала в 2010 году по сравнению с предыдущими годами.

Проанализируем состав персонала ЗАО» ФОРД МОТОР КОМПАНИ» в России т.е., распределение работающих сотрудников по полу, по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

В Компании «ФОРД» занято 30% процентов женщин и 70% мужчин. Такая тенденция характерна для большинства производств, использующих тяжелый физический труд.

Таблица 2

Распределение персонала в Компании «ФОРД» полу 2008– 2010гг

№ п/п	Пол	Численность сотрудников, чел.			Удельный вес, %
№ п/п	Пол	2008	2009	2010	2008	2009	2010
1	Мужчины	1400	1750	1540	70	70	70
2	Женщины	600	750	660	30	30	30
Итого:		2000	2500	2200	100	100	100

Рис. 2. График распределения персонала в Компании «ФОРД» по полу

Персонал компании «ФОРД» почти на 80% состоит из работников средней возрастной группы от30-до40 лет и 20% состоит из20-30 лет. Это говорит нам об общей стабильной ситуации в компании, но также если бы возрастной ценз был бы моложе – работники компании были бы нацелены на карьерный рост и продвижение.

Таблица 3. Распределение персонала в компании «ФОРД» по возрасту 200 – 2010 гг.

№ п/п	Возрастные группы персонала, лет	Численность сотрудников, чел.			Удельный вес, %
№ п/п	Возрастные группы персонала, лет	2008	2009	2010	2008	2009	2010
1	До 30	200	500	440	20	20	20
2	31 – 55	1800	2000	1760	80	80	80
Итого:		2000	2500	2200	100	100	100

Рис. 3. График распределения персонала компании «ФОРД» по возрасту за 2008-2010гг

По уровню образования персонал компании «ФОРД» разнообразен. Высшее образование имели 70% работающих, тогда, как специалистов со средним специальным образованием было около 30%. К началу 2010 года общая картина образованности персонала резко изменилась, а именно количество сотрудников, имеющих высшее образование уменьшилось до 50 %, а количество сотрудников со специальным профессиональным образованием сократилось до 25%. На данный момент компания набрала сотрудников, имеющих среднее образование на 25% вакантных мест. Изменение качественного состава произошло по нескольким причинам: в компании разработана и действует система горизонтальной ротации, выражающейся в возможности повышения грейда(разряда) и вследствие этого карьерного роста. Однако консервативная политика среднего звена компании и порочащие дружеские отношения зачастую мешают объективной оценке сотрудников и как следствие этого тормозят карьерный рост низшего звена в средний.

Ротация и резерв персонала (стр. 4 из 6)

3. Порядок проведения ротации

Вывод к главе I

Глава IIАнализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»

Глава II Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»