Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.
С точки зрения менеджмента, стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.
Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.
С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.
Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.
В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:
1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;
2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;
3) реализация стратегического плана;
4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы
"его реализации.
Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея
четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей; с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:
♦ Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
♦ Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
♦ Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.
♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
♦ Построение и анализ матриц продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
♦ Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния продукции: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.
♦ В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового ассортимента продукции.
♦ Определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают текущее состояние продукции фирмы, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.
Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.
Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.
Портфели бывают двух видов: синергетические (центра-1зованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).
Пути образования синергетических портфелей:
1. Покупка новых предприятий.
2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.
3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.
4. Продажа компаний, которыми могут лучше
5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.
6. Четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.
7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.
Пути образования диверсификационных портфелей:
1. Сама динамика развития бизнеса способствует отделению от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере предпринимательской деятельности.
2. Технический прогресс способствует развитию предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически.