· качество работы сотрудников – возможные убытки от снижения качества;
· честность служащих – возможные материальные и моральные потери;
· договора – возможные потери от срыва обязательств;
· здоровье руководителей – потери фирмы от утраты интеллектуального вклада;
· здоровье работников – возможные расходы на лечение;
· цены на рынке – потери от колебания цен.
· и т.д.
Риск-менеджмент – благородное дело.
Афторы статьи:(Олег Анисимов, Андрей Школин).
Можно выделить три подхода к организации риск-менеджмента (РМ). Во-первых, управлением рисками в рамках своей компетенции могут заниматься подразделения компании. Например, в промышленной группе «Маир», по словам ее финансового директора Сергея Иванова, с текущим и комплексными рисками работает отдел планирования и анализа, а финансовыми рисками занимается отдел, управляющий денежными потоками. «Мы не выделяем управление рисками в отдельное подразделение, - утверждает Сергей Иванов, - потому что существующая модель работы себя оправдывает. Ведь главное – это адекватная оценка возможного риска и действия по его предупреждению или минимизации». Как рассказал журналу «Финанс.» Константин Марков, несколько иначе построена работа с рисками в его компании – управлением финансовыми, в том числе валютными и кредитными рисками, занимается казначейство, оно же отвечает за страхование собственности компании.
Второй подход можно назвать пассивным риск-менеджментом с привлечением внешних консультантов, которые проводят оценку рисков, готовят аналитический отчет со своими выводами и предложениями, выносимыми на уровень правления или совета директоров. При этом консультанты могут проанализировать риски как всей компании, так и отдельной сделки.
И наконец, компании применяют активный риск-менеджмент, при котором всю работу по снижению рисков координирует специально созданное подразделение. В зависимости от потребностей компании его глава может входить в правление и подчиняться непосредственно генеральному директору компании –или подчиняться одному из других ключевых менеджеров, например финансовому или коммерческому директору.
Подразделения по РМ обычно появляются в тех компаниях, где даже одно негативное событие может сильно повлиять на весь бизнес в целом. Яркий пример – «Аэрофлот», в котором кредитный риск после появления департамента риск-менеджмента сократился в два раза. «Просто наша деятельность связана с катастрофическими рисками, - говорит менеджер по оценке рисков «Аэрофлота» Александр Кирин. – Они несопоставимы с возникающими в других отраслях».
Специалисты выделяют четыре основные стадии работы с риском: выявление риска; оценка и анализ ; выбор метода снижения риска и запуск этого механизма; контроль результатов и последующая корректировка политики компании.
1.1 Выявление рисков. Перед тем как уменьшить риск, надо его найти. Здесь, по мнению большинства опрошенных журналов «Финанс.» финдиректоров и риск-менеджеров, возникает главная проблема риск-менеджмента в России – нехватка сведений. «Информационный вакуум, - рассказывает риск-менеджер ГМК «Норильский никель» Шамиль Курмашов, - основное препятствие для построения корпоративной системы управления рисками. Возникают трудности с восстановлением статистики аварий, их типов, причин, потому что целенаправленной работы в этой области никогда не велось. Никто не накапливал даже статистику сбоев в конкретной отрасли промышленности, а тем более по типу оборудования.
По результатам анализа полученной информации выделяют основные группы рисков. Скорее всего, их список не будет совпадать для предприятий, работающих в разных отраслях. Например, финансовый директор АПК «Черкизовский» Андрей Комаров для своей компании наиболее значимыми считает организационные и отраслевые риски. А для Сергея Иванова из МАИР важнее финансовые и производственные риски.
1.2 Оценка и анализ рисков. Наступает время второго этапа – оценки и анализа рисков. На предприятиях это проще всего сделать двумя способами, которые достаточно просты и строятся на экспертных оценках. Один из них – составление карты рисков, позволяющей наглядно расположить события по их вероятности и серьезности последствий. Если же определить конкретную частоту событий слишком сложно, то «легким движением руки» карту можно превратить в матрицу и проставить в ней более расплывчатые градации, например «незначительный», «умеренный» или «высокий» риск. С помощью такой карты или матрицы выделяются наиболее и наименее важные для компании риски. Другой распространенный способ – интегрированная оценка рисков. Для нее каждый риск раскладывается по трем основным показателям (вероятность наступления рискового события, время его воздействия и величина риска). Затем нужно сложить первые два, а сумма умножить на третий. Каждая компания может устанавливать свою шкалу для расчетов. Полученные результаты заносятся в карту или матрицу рисков.
1.3 Снижение рисков. Этот этап включает как снижение последствий уже случившегося негативного события, так и уменьшение вероятности того, что оно вообще произойдет.
Для работы по первому направлению в «Аэрофлоте», по словам Александра Кирина, был создан Центр управления кризисными ситуациями (ЦУКС). «Этот центр – постоянно действующее подразделение авиакомпании, - рассказывает он. – Основная задача ЦУКСа – разработка внутренних инструкций. Например, был создан план действий в кризисной ситуации, который ежегодно тестируется авиакомпанией в входе страховых и технических инспекций, риск-аудита качества страхового покрытия. При этом привлекаются внешние эксперты и консультанты».
Для уменьшения вероятности наступления негативного события в мире давно придумали множество методов, но чаще всего они неприменимы к российским условиям.
Главным методом риск-менеджмента в России остается страхование. Главная задача риск-менеджмента определить, какие риски можно передать страховщику, а с какими разобраться самому.
1.4 Контроль и корректировка. На стадии снижения вероятности наступления риска успокаиваться рано. На последнем этапе менеджер, отвечающий за управление рисками, проверяет эффективность предпринятых мер.
Чаще всего риском управляют в условиях неполной информации о возможных последствиях принятого решения, поэтому выбранные методы снижения риска могут оказаться неподходящими. Стратегия управления риском должна постоянно совершенствоваться с учетом свежих сведений и нового опыта.
Выводы:
Любому предприятию, которое не хочет внезапно разориться, необходим комплекс мер по снижению вероятности наступления случайных негативных событий и их последствий.
«Совет предпринимателю»: будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете – наймите умного, знающего и умеющего риск-менеджера. В любом случаи – будьте благоразумными, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления.
Список используемой литературы.
1. Глухов В.В., Менеджмент. Учебник. С-Пб 2000.
2. Буянов В.П., Кирсонов К.А., Михайлов А.А. Рискология. Москва 2002.
3. Пятенко С. 9 основ менеджмента. – С-Пб.: Питер, 2004.
4. Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю. Рисковый спектр коммерческих организаций – С-Пб: Питер, 2002.
5. Профессиональный взгляд на деньги // Финанс, 2004, №37.