Реінжиніринг, як важливий напрям інноваційної діяльності ОВС в умовах жорстокої конкуренції на ринку товарів і послуг (стр. 3 из 6)

Коли компанія проводить "клаптиковий" реінжиніринг, існує ризик, що створені моделі процесів, які складають єдине ціле, не зійдуться на стиках. До цієї проблеми можна віднести і різні точки зору команд, що проводять проекти, і розірваність у часі, яка може породжувати додаткові зміни, і ланцюгову реакцію підрозділів компанії в цілому при зміні діяльності якогось із них. Про виникаючі проблеми можна говорити довго, однак варто зазначити, що з багатьма можна зіштовхнутися і при проведенні комплексних проектів. Єдина відмінність у тому, що у випадку комплексної процедури знайти рішення набагато простіше завдяки єдиній, виробленій ще на початкових етапах точці зору та більшої узгодженості процедур.

Звичайно, обачність ще нікому не шкодила. "В ковбаню – з головою" - також не варіант цілеспрямованого розвитку компанії. Однак, якщо зупиняти свій вибір на "клаптикових" проектах, то лише зі стратегічною перспективою глобалізації даних процедур. Так як комплексні проекти - це процедури, розтягнуті в часі, і які вимагають від компанії не лише фінансових, але й моральних ресурсів, тому часто глобальний проект доцільно розбивати на декілька "клаптикових", що дасть можливість не лише більш раціонально використати ресурси компанії, але й окремо виділити результати міні-проектів для більшого стимулювання їх продовження. Дроблення глобальних проектів реінжинірингу повинно проводитися на стадії розробки технічного завдання і прийняття планів виконання. Єдине технічне завдання проекту дозволить на кінцевому етапі зв'язати воєдино всі "клаптики" і отримати цілісний структурований механізм впровадження змін.

Тепер декілька слів про комплексні проекти. Дані процедури в багато чому схожі : починаючи від етапів проведення до використовуваних в ході їх здійснення інструментів. Однак між ними існує глобальна відмінність, що проявляється ще на етапі постановки цілей реінжинірингу. "Тотальне моделювання" - це написання технічного завдання програмістам для створення і впровадження автоматизованої системи управління, яка допоможе формувати і накопичувати управлінську інформацію, полегшуючи тим самим прийняття рішень на різних рівнях менеджменту.

Проект "комплексного впорядкування діяльності" представляє собою більш ґрунтовний підхід до реінжинірингу. В даному випадку ставиться завдання не просто сформувати механізм автоматизованого формування і накопичення інформації, але й "прозору" структуру управління і внутрішньої взаємодії, що дозволить надалі вносити зміни з метою реалізації конкурентних переваг компанії. Проекти моделювання системи управління набазі існуючої проводять більшість компаній - розробників ІТ-комплексів управління компаній, що займаються продажем даних комплексів. Однак мало хто з них візьметься за проведення комплексного проекту реінжинірингу, що потребує не тільки і навіть не стільки ІТ-спеціалістів, скільки залучення консультантів у галузі управління.

Отже, питання про масштаби реінжинірингу є дуже важливими, оскільки від нього залежить не тільки послідовність подальших дій, але й витрати підприємства на процедуру. Всі види реінжинірингу мають свої плюси і мінуси застосування і повинні використовуватись в різних випадках.

Компанія що ініціює проекти разового поліпшення і клаптикове моделювання, може стикнути з тим, що поліпшення в одній сфері призведе до порушень в інших видах бізнесу. Проте позитивним є те, що проект, розбитий на “клаптики” дасть можливість оцінювати результати після кожного міні-проекту для більшого стимулювання їх продовження.

Тотальне моделювання і комплексного впорядкування діяльності – це більш масштабні проекти. Ті, хто проходять цей шлях до кінця, не розчаровуються в результатах, адже отримують не тільки автоматизовану систему управління, але й бізнес, що піддається подальшим змінам та вдосконаленням. Проте це вимагає великих фінансових та людських ресурсів.

4. Реінжиніринг як фундаментальне переосмислення бізнес-процесів компаній

Реінжиніринг розглядається як фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній. Цим досягаються корінні поліпшення в основних показниках їх діяльності: вартості, якості, послугах і темпах. Бізнес-процеси при цьому є особливою ланкою в ланцюжку діяльності підприємства, при здійсненні якого підприємство отримує прибуток. Особливу увагу звернено на те, що бізнес-процеси не можуть бути змінені без великомасштабного оновлення організації й управління всієї діяльності підприємства [3, с.46]. Базовими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є:

об'єднання декількох робочих процедур в одну;

виконавці приймають самостійні рішення;

процеси мають різні варіанти виконання;

робота виконується в тому місці.

Щоб досягнути ефекту у роботі підприємства, потрібно враховувати, що виробничі, фінансові, інвестиційні, маркетингові процеси є частинами системи функціонування підприємства, а бізнес-процеси своєрідними блоками (підсистемами). Структура цілого впливає на характер функціонування і розвитку частин системи.

Принципова схема реінжинірингу бізнес-процесів представлена на рис. 1.4

Рис. 1.4 Схема реінжинірингу бізнес-процесів

Підприємство в цілому є носієм бізнес-процесів, як й окремий цех є носієм виробничих і технологічних бізнес-процесів. Крім бізнес-процесів на підприємствах функціонує велика кількість різних процесів, що роблять безпосередній вплив на роботу і ефективність підприємства. Реінжиніринг припускає проводити зміни «зверху-вниз». Тим логічніше почати його не з бізнес-процесів, а з реінжинірингу діяльності підприємства в цілому.

Внеском інформаційних технологій в організацію діяльності компанії є автоматизація бізнес-процесів . Може бути використано два засоби впливу інформаційних технологій на діяльність організацій:

застосування методів інформаційних технологій для аналізу і конструювання бізнес-процесів, наприклад, об'єктно-орієнтоване моделювання;

поява нових бізнес-процесів, що дозволять корінним чином змінити базові правила роботи організацій.

Розробка бізнес-процесів орієнтуватиметься на інтеграцію, коли кілька робіт поєднуються в одну, що скорочує час взаємодії працівників, зменшує інтерфейси між різними роботами, час чекання й інші неефективні процедури. Реінжиніринг має передбачати підвищення рівня самостійності виконавців у прийнятті рішень, тобто мінімізацію вертикальної взаємодії; виконання робіт там, де доцільно в їхньому природному порядку за сталою технологією; розподіл функцій, обумовлених бізнес-процесом; різноманітну реалізацію процесів з вибором, яка диктується ситуацією. Слід зменшити кількість входів у процеси; зниження частки робіт з узгодженням, перевіркою і контролем.

Отже, РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Кожний бізнес має унікальний набір бізнес-процесів для створення споживчої цінності. Проте Нолан Нортон Інститут (дослідницька структура KPMG), що проводили спільне дослідження провідних корпорацій, дійшли висновку, що організація основних бізнес-процесів компанії верхнього рівня (з урахуванням орієнтації компанії на ринок і споживачів) має вигляд, поданий на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Схема реалізації основних бізнес-процесів верхнього рівня з урахуванням орієнтації компанії на ринок

У цій схемі основні бізнеси-процеси верхнього рівня розподілені на дві групи: інноваційний процес і операційний процес. Інноваційний процес складається з двох частин. Спочатку менеджери проводять маркетингові дослідження для ідентифікації ринку, його розмірів, переваг споживачів і т.д., потім відбувається створення продукту відповідно до результатів досліджень. Оскільки організація розгортає свої бізнес-процеси для задоволення специфічних потреб клієнтів, наявність точної, надійної інформації про розмір ринку і переваги споживачів стало життєво важливим завданням, яке повинно добре виконуватися.

5. Етапи впровадження реінжинірингу, та його учасники

В основі переходу від лінійно-функціональної організації до процесно-орієнтованої або крапкової трансформації організації лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг (рис. 1.6), на початку і в кінці якої знаходиться споживач. Тільки після цього внаслідок еволюції, а не революції, доцільно вдаватися до реорганізації організаційної структури, яка підтримуватиме функціонування процесів в організації.

Ланцюжок створення вартості - це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності.

Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.

Рис. 1.6 Основний ланцюжок створення вартості