Реинжиниринг бизнес процессов (стр. 2 из 3)

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1.

Входы и выходы процессов

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:

- первый — это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

- второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы,

- третий тип — косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.

Четвертый тип клиентов — внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.

Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем [4].

Основные и вспомогательные процессы

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать вытирание стола и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т.д.

2. НЕОБХОДИМОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ПРИ РЕИНЖИНИРИНГЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.

Работа по обеспечению реинжиниринга бизнес-процессов сопровождается серией интервью с персоналом заказчика, процессным консультированием, семинарами и тренингами, а также мероприятиями, необходимыми для построения базовых моделей бизнес - процессов "как есть" с последующей разработкой рекомендаций "как должно быть".

Особую роль в обеспечении эффективности реинжиниринга бизнес-процессов принадлежит консультантам.

Консультант проектирует любую композицию проекта с учетом потребностей клиента (например, "Реформирование производственных систем с применением инструментов "Бережливое производство" и "Шесть сигма").

Возможными целями проекта могут быть:

· Перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов предприятия за счет изменение способов организации работ, проведение комплекса внедренческих мероприятий.

· Устранение всех видов потерь и рост производительности потока.

· Внедрение на предприятии метода и организационной инфраструктуры.

· Определение и успешное выполнение первоочередных задач совершенствования.

Этапы проекта:

1. Оценка потенциала повышения эффективности системы управления производством.

2. Перепроектирование системы управления производством.

3. Разработка Плана мероприятий по оптимизации системы управления производством.

4. Внедрение проектных решений.

Возможное содержание проектной работы.

В процессе работы клиент и консультант совместно:

· Создают организационную инфраструктуру проекта.

· Проводят анализ функционального разделения труда в перепроектируемых бизнес-процессах, анализируют организационно-управленческие структуры бизнес-процессов.

· Оценивают механизм принятия управленческих решений и основные проблемы информационного обмена.

· Разрабатывают рекомендации по повышению эффективности и систему управления перепроектируемых бизнес-процессов. Разрабатываю эскиз организационной структуры (блоков управления) с указанием их задач, основных функций, прав и ответственности ключевых должностных лиц.

· Проводят календарное планирование основных мероприятий по реформированию организационно-управленческой системы.

· Выявляют потери. Оценивают потенциал сокращения потерь.

· Определяют "узкие места" производства. Разрабатывают предложения по "расшивке" "узких мест".

· Оценивают практику выполнения переналадок оборудования. Разрабатывают предложения по сокращения длительности и повышению эффективности переналадок.

· Определяют причины простоев. Разрабатывают предложения по искоренению причин простоев. Оценивают экономический эффект.

· Выявляют величины и причины появления брака. Разрабатывают предложения по сокращению уровня брака.

· Работают над организацией рабочего пространства (например, внедряя принципы системы "5 S") [4].

· Разрабатывают предложения по оптимизации производственного потока (например, Total Flow Management, TFM), балансированию производственного графика.

· Работают над построением "вытягивающего производства" (например, Kanban).

· Работают над повышением эффективности использования промышленного оборудования (например, внедряя принципы "Всеобщего обслуживания оборудования" (TPM)), др.

· Проводят обучение руководства, рабочей группы, группы внедрения, необходимой части технического и управленческого персонала.

· Разрабатывают "карту потерь" предприятия. Делают оценку экономического эффекта исключения потерь.

· На основе вовлеченности руководства и уровня мотивации работников определяют метод внедрения и степень охвата руководителей и персонала программами обучения.

· Определяют и утверждают выбор первостепенных задач (локальных проектов) для повышения экономической эффективности.

· В рамках локальных проектов: производят исследования (на основе статистических методов) в точках максимальных потерь; выявляют коренные причины потерь/дефектов на основе статистического анализа данных; последовательно совершенствуют процессы, устраняя коренные причины потерь.

· Осуществляют закрепление достигнутых результатов. Разъясняют связи нового стиля работы и организационных успехов.

В качестве результата проекта выступают:

· Детальные предложения по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов (включая рационализацию используемых ресурсов) и оценка экономического эффекта от внедрения предложений.

· Устранение или минимизация всех видов потерь и расчет экономического эффекта предлагаемых изменений.

· Согласованный с заказчиком детальный план внедрения предложений по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов.

· Внедрение мероприятий, обеспечивающих быстрый и существенный экономический эффект. В этой связи, консультанты стремятся участвовать в процессе реализации проектных решений с момента выполнения начального этапа проекта.

· Обучение руководителей и специалистов предприятия методам и инструментам нового подхода.

· Внедрение локальных изменений на наиболее критичных участках бизнес-процессов, которые имеют максимальную экономическую эффективность.

· Овладение опытом работы группами внедрения, с концентрацией усилий на настройку бизнес-процессов в ключевых точках. Создание условий для самостоятельного постоянного развития и углубления процесса совершенствования качества и снижения издержек.

· Обучение руководителей и специалистов предприятия составляющим и методам системы (в том числе методам статистического управления).

Таким образом, при организации работ по реинжинирингу бизнес-процессов особую роль играет сотрудничество консультанта со специалистами предприятия-заказчика. При этом Активно практикуется создание совместных рабочих групп, что в ходе проекта позволяет решить несколько важных задач второго порядка: максимально полное "погружение" консультанта в сферу бизнеса предприятия, детальное изучение проблем предприятия, получение внешним консультантом представления о проблеме изнутри; сокращение времени согласования принимаемых в ходе проекта решений, достижение лучшего понимания рекомендаций консультантов специалистами предприятия; внедрение новых управленческих технологий - способность специалистов предприятия в дальнейшем, после выполнения проекта, самостоятельно выполнять подобные работы на своем предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.