3. использование метода ускоренной амортизации по активной части основных средств также приводит к увеличению себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли, а следовательно, и налогов на прибыль.
4. применение различных методов оценки нематериальных активов и способов начисления амортизации по ним.
5. выбор метода оценки потребленных производственных запасов (NIFO, FIFO, LIFO).
6. изменение порядка списания затрат по ремонту основних средств на себестоимость продукции (по фактическим затратам или равномерными частями за счет созданного ремонтного фонда).
7. изменение сроков погашения расходов будущих периодов, сокращение которых ведет к росту себестоимости продукции отчетного периода.
8. изменение метода определения прибыли от реализации продукции (по моменту отгрузки продукции или моменту ее оплаты).
Данные по основным финансовым результатам представлены в таблице 2.14.
Анализируя таблицу 2.14, мы видим, что выручка от реализации возрастала весь отчетный период. В 2008г. она возрасла относительно 2007г. еще на 692,00 тыс. грн. и достигла 8126,60 тыс. грн.
Себестоимость продукции увеличилась в 2008г. на 35,70 тыс. грн. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса.
За анализируемый период предприятие получало прибыль, которая незначительно уменьшиласьв 2008 г. по сравнению с 2007 г., и составила 739,3 тыс. грн.
Таблица 2.14 - Основные финансовые результаты деятельности
| Статья | Код рядка | 2007 | 2008 | Отклонения, тыс. грн. | Темп роста, % |
| Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 010 | 7434,4 | 8126,6 | 692,2 | 109,31 |
| Налог на добавленную стоимость | 015 | 3153,8 | 1625,3 | -1528,5 | 51,54 |
| Акцизный сбор | 020 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,00 |
| 025 | - | - | - | - | |
| Другие отчисления с дохода | 030 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,00 |
| Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 035 | 4280,6 | 6501,3 | 2220,7 | 151,88 |
| Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) | 040 | 2096,0 | 2131,7 | 35,7 | 101,70 |
| Валовые: | |||||
| – прибыль | 050 | 2184,6 | 4369,6 | 2185,0 | 200,02 |
| – убыток | 055 | - | - | ||
| -Другие операционные доходы | 060 | 1127,2 | 2517,2 | 1390,0 | 223,31 |
| Административные затраты | 070 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,00 |
| Затраты на сбыт | 080 | 21,8 | 25,4 | 3,6 | 116,51 |
| Другие операционные затраты | 090 | 5088,4 | 5114,6 | 26,2 | 100,51 |
| Финансовые результаты от операционной деятельности: | |||||
| – прибыль | 100 | 2066,1 | 1746,8 | -319,3 | 84,54 |
| – убыток | 105 | - | - | ||
| Доход от участия в капитале | 110 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Другие финансовые доходы | 120 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Другие доходы | 130 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Финансовые затраты | 140 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Затраты от участия в капитале | 150 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Другие затраты | 160 | 691,5 | 761,1 | 69,6 | 110,07 |
| Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: | |||||
| – прибыль | 170 | 1312,9 | 985,7 | -327,2 | 75,08 |
| – убыток | 175 | - | - | ||
| Налог на прибыль от обычной деятельности | 180 | 328,2 | 246,4 | -81,8 | 75,08 |
| Финансовые результаты от обычной деятельности: | |||||
| – прибыль | 190 | 984,7 | 739,3 | -245,4 | 75,08 |
| – убыток | 195 | - | |||
| Чрезвычайные: | 0,0 | 0,0 | |||
| – доходы | 200 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| – затраты | 205 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Налоги на чрезвычайную прибыль | 210 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Чистые: | 0,0 | 0,0 | |||
| – прибыль | 220 | 984,7 | 739,3 | -245,4 | 75,08 |
| – убыток | 225 | - | - |
Таким образом, ОАО "Симферопольский завод пластмасс" с 1995г. является открытым акционерным обществом, которое было создано путем преобразования государственного предприятия «Симферопольский завод пластмасс им. 60 – летия Великой Октябрськой». Структура предприятия сформировалась по профилю основной деятельности. Производство имеет лабораторное обеспечение, инструментальный и ремонтно – механический цех.
Износ основных фондов предприятия за весь исследуемый период с 2006 по 2008гг. зуменьшился на 10,3%. Что является положительной теденцией для предприятия, занимающегося промышленным производством. Предприятие располагает работоспособным оборудованием.
Количество дней для совершения одного оборота оборотними активами предприятия звеличилось, что свидетельствует о снижении спроса на продукцию, возможной потере рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей и замораживании оборотных средств. У предприятия полностью отсутствуют долгосрочные обязательства, а краткосрочные кредиты банков за отчетный период увеличились более чем в 3,5 раз и достигли 14 533,4 тыс. грн. к 2008г. (это составляет 60,26% совокупного заемного капитала). Педприятию постоянно не хватает оборотных средств для осуществления финансовой деятельности. Значения коэффициента финансового риска также говорят о том, что в 2006 и 2007 гг. предприятие находилось на допустимом уровне финансовой устойчивости (стабильности). В 2008г. значение данного коэффициента превысило критическое значение и свидетельствует о том, что на каждую 1 грн. собственных средств предприятия приходится 1,951 грн. привлеченных средств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.
За анализируемый период выручка от реализации возрастала. Себестоимость продукции увеличилась. Такое увеличение связано исключительно с повышением цен на сырье. Эта позитивная тенденция связана скорее всего с техническим переоснащением производства и оптимизацией производственного процесса. За анализируемый период предприятие получало прибыль.
Раздел 3
Разработка стратегии развития предприятия
3.1 Стратегическое планирование деятельности предприятия
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация
- организационное стратегическое предвидение
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.