· анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).
Критерии достижения цели «D» первого этапа:
· проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;
· выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);
· выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).
Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.
Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.
Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.
Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.
Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.
Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.
Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).
Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.
Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.
Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.
Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.
Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.
Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.
Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: чрезмерное внимание к технологическим инновациям, попытки оптимизация бизнес-процессов без вовлечения ИТ.
Цель проекта: разработка инструментов финансовой оценки затрат и отдачи ИТ-проектов, внедрение в деятельность ИТ-службы.
Содержание проекта: разработка принципов, методов и средств оценки ИТ-проектов с точки зрения инвестиционной эффективности с учетом приемлемого уровня риска; контроль инновационной деятельности ИТ-служба на основе принятых инструментов.
Перспективы проекта: разработанные методики включаются в ИТ-стратегию и, в последствие, используются как внутренний инструмент оптимизация портфеля проектов; развитие процессов PO01, PO05, PO09, PO10, ME01, ME02.
Ограничения: разработка предполагается в рамках уже имеющихся бухгалтерских инструментов учета стоимости, оценка отдачи ограничивается сроками амортизации внедренного объекта, метод оценки должен уделять ограниченное внимание нефинансовым результатам.
Ресурсы: 1100 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 150 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: чрезмерное внимание к нефинансовым инструментам, неполный анализ совокупной стоимости владения, отсутствие учета накладных расходов (услуг подразделений предприятия).
Цель проекта: разработка ИТ-стратегии, в том числе стратегии кадровой политики ИТ-службы.
Содержание проекта: стратегия управления ИТ, стратегия развития информационной системы, оценка потребности в кадрах.
Перспективы проекта: разработка принципов реализации стратегии на базе BSC; основа процессов PO01, PO03, PO07, PO10, AI01, DS01, ME.
Ограничения: временной диапазон не менее 4-х и не более 7-ми лет.
Ресурсы: 300 чел./час. работ аудиторского комитета, не менее 800 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: концентрация на операционных планах, долгосрочное планирование вместо видения, потеря стратегических целей организации.
Цель проекта: обеспечить постоянный мониторинг финансовых результатов инновационной деятельности ИТ-службы и ее соответствие ИТ-стратегии.
Содержание проекта: разработка целевой системы оценки; проведение периодической оценки состояния службы; обеспечение экспертных оценок обоснованности включения инноваций в портфель проектов.
Перспективы проекта: реорганизация в службу внутренней оценки ИТ; основа процесса ME02.
Ограничения: процесс касается только ИТ службы и относится к оценке финансовых результатов деятельности по проектам.
Ресурсы: 1500 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: чрезмерное внимание системы оценки к операционной деятельности ИТ службы; отсутствие интереса руководства к результатам аудита.
Цель проекта: формирование спроса на информационные инновации.
Содержание проекта: выбор приоритетных (в лоббировании) подразделений, изучения клиентов (создание досье), публикация «типовых инноваций», консультации руководителей среднего звена; презентация потенциала финансовой отдачи ИТ-проектов, демонстрация (для высшего руководства) возможностей управления портфелем проектов.
Перспективы проекта: создание спроса без увеличения предложения подтолкнет ИТ службу к оптимизации внутренних процессов.
Ограничения: фокус мер направлен на ключевые подразделения и высшее руководство, влияние на которые окажет максимальный эффект.
Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 100 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: формирование неудовлетворенности ИТ службой, снижение доверия к ИТ службе, политический риск дифференциации инноваций.
Цель проекта: разработка и реализация на практике принципов проектного управления в части управления рисками.
Содержание проекта: разработка модели рисков в ИТ-проектах, разработка общей методики управления рисками; внедрение методики во внутренние процессы ИТ службы; контроль рисков.
Перспективы проекта: расширение модели области управления рисками в проектном управлении до масштабов предприятия; основа процессов PO08, PO09, PO10, AI05, ME03.
Ограничения: проект обеспечивает управление рисками в целях достижения заданных инвестиционных показателей ИТ-проектов.
Ресурсы: 1000 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 800 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: неготовность технических специалистов работать в вероятностном поле; невозможность сопоставления уровня риска и уровня рентабельности проекта.
Цель проекта: достижение значимых финансовых и нефинансовых политических результатов от участия в проекте ИТ службы.
Содержание проекта: участие в разработке бизнес плана и предложения по оптимизация интеграционных бизнес-процессов
Перспективы проекта: получение статусных преференций для аудиторского комитета со стороны высшего руководства.
Ограничения: проекты относятся к бизнес-процессам, пересекающим границы предприятия в рамках корпорации.
Ресурсы: нет данных.
Риски: дисбаланс интересов – нефинансовые политические результаты против финансовых результатов, значимых для документальной отчетности; уклонение от бизнес-планов с высокой ресурсоемкостью (для ИТ) может снизить доверие к службе ИТ.
Автор считает, что по результатам внедрения перечисленных выше проектов, будут достигнуты заданные цели первого этапа. Кроме того, реализация проектов будет стимулировать руководителей ИТ к оптимизации процессов управления службой.
Рассмотрим план внедрения предлагаемых проектов.
План внедрения изменений не ограничивается только предложенными проектами. Настоящие проекты направлены на выполнение изменений по первому этапу. Автор предполагает, что существование методик и оценок, доказавших свою эффективность на практике, приведет к формализации процессов в рамках ИТ службы, а руководитель ИТ службы и спонсор, по мере появления новых инструментов, будут внедрять их в операционной деятельности.
Сводный график границ протекания проектов – см. Приложение Е.
Создание широких временных границ проекта не предполагает полной загрузки специалистов прочих подразделений предприятия в указанный период, а лишь определяет крайние моменты начала и завершения проекта. Факторами, определяющими границы проектов, будут выравнивание нагрузки работающих членов аудиторского комитета и относительная взаимозависимость стадий конкретных проектов.
На графике отдельно отмечены периоды летних отпусков и сроков составления бюджетов на будущий год, т.к. эти интервалы могут быть использованы как катализатор подготовленных изменений, или факторы отвлекающие ресурсы от непосредственной работы над проектами.
Рассмотрим внедрение портфеля проектов.
Первоочередным проектом является «Организация аудиторского комитета». Его запуск должен состояться как можно раньше, чтобы у работников кадровых служб предприятия было достаточно времени для поиска подходящих кандидатов. По факту появления руководителя службы, может стартовать проект «стратегический анализ» (первый этап «Анализ информационной системы»), весь проект в полной мере будет реализован совместно с работами по формализации методик применения финансовых инструментов. Результаты анализа информационной системы должны быть положены в основу методик оценки рисков.