Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием (стр. 8 из 16)

Предпосылкой успеха применения управления подразделениями является искреннее желание со стороны руководства компании добиться реальной децентрализации. Новую роль высших менеджеров можно определить следующими ключевыми словами.

Табл. 1 Роль высших менеджеров в децентрализованных организациях.

В будущем	В прошлом
руководят процессом разработки стратегии	пределяют стратегию
предприниматели	администраторы
источники мотивации и воодушевления персонала	специалисты
открытое всеохватывающее управление	неизвестность, замкнутость
делегируют полномочия	инструктируют
способность к интеграции	изолированы от персонала
ближе к рынкам, людям, продуктам	далеки от конкретных проблем
харизматичны	склонны к авторитаризму
проницательны	осуществляют тщательный сверхконтроль
способствуют созданию духа сплоченности	проводят политику "разделяй и властвуй"
являются социальной фигурой	считают себя доминантной фигурой

Итак, управление подразделениями требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Управление подразделениями может быть успешным, если руководство обладает достаточной уверенностью в себе в осуществлении процесса децентрализации. Управление подразделениями нуждается в сильном руководстве, которому на первых порах придется "вести" за собой подразделения.

Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.

(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.

(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.

(в) Эффект "букета" преимуществ означает, что целая "связка" разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.

(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании "Unilever" с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект "букета" преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для "старой" компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово "синергия" на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:

· синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;

· производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;

· синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;

· синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.

Но сюда не входит целевая синергия, которая достигается в условиях управления подразделениями. На практике очень трудно достичь одновременно и функциональной, и целевой синергии. Можно увеличить функциональную синергию в децентрализованной организации путем снятия ограничений в установлении кооперационных связей, но не через принуждение к кооперации. И нет ничего страшного, если здесь "виды на будущее" не слишком хорошие. Когда вводится управление подразделениями, должны стимулироваться перекрестные связи, т. е. неформальные контакты между людьми одной и той же профессии или должности, или неформальные связи между людьми одного региона.

Управление структурой с предпринимательскими единицами может быть основано на контракте. Мы переходим к контрактным взаимоотношениям, или деловым отношениям, как основным принципам внутрифирменных отношений. А управление, основанное на контракте, — это инструмент для придания официального статуса управлению подразделениями. Заметим, что управление, основанное на контракте, начинается, но не заканчивается контрактами между высшими менеджерами и подразделениями.

Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. Руководство подразделением не должно допускать создания промежуточных звеньев между подразделением и высшим руководством. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями. Если существует очень много подразделений, столько, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда в этих корпорациях учреждается отдел по координации.

Когда менеджер отделения координации контролирует движение денежной наличности, он действует как высший менеджер и тогда (официально или нет) автоматически становится партнером по контракту с менеджером подразделения. Это имеет смысл в конгломерате, в котором нет синергии между отделениями. Руководство корпорации в таком случае выполняет контролирующую роль и становится слишком далеким от операций подразделения. Здесь возникает реальная проблема, если работа высшего менеджера разделяется на две сферы (по весьма неясным критериям): управление корпорацией и отделениями. Эта проблема характерна для многих крупных предприятий. В этой связи высказывания П. Друкера звучат особенно обоснованно, когда "руководители определенного уровня ни принимают решений, ни руководят. Вместо этого их главной или даже единственной функцией является функция "реле", они лишь усиливают слабые, нечеткие сигналы, которые характерны для коммуникации в традиционных доинформационных системах".

Рис.2 Контрактные отношения между высшим менеджером и менеджерами подразделения

В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга. Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Главный офис корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача — это давать рекомендации высшему менеджменту компании и осуществлять контроль от его имени.

Внутри своего подразделения руководитель (филиала, представительства) должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. Тем не менее, децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи.

Следует отметить, что изменение системы управления предполагает изменения в культуре. Теперь каждый работник заинтересован в выполнении задач фирмы, его деятельность ориентирована на рынок, а это предполагает большую дисциплинированность и ответственность работников.

2. Разработка адаптированной к рыночным условиям структуры управления предприятием

2.1 Краткое описание компании "ВТС Клима"

Компания "ВТС Клима" является частной корпорацией и принадлежит небольшому количеству учредителей. Компания присутствует на рынке уже более 11 лет. Руководство осуществляется из центрального офиса расположенного в г. Москва. Фирма относится к числу стабильно развивающихся на российском рынке компаний. Мы имеем собственный завод по производству агрегатов в подмосковье, число сотрудников превысило 600 человек в 2006 году. Товарооборот "ВТС Клима" составляет около 30 млн. долл. США. Сегодня фирма по различным оценкам экспертов занимает до 25% рынка на территориях действия отдельных представительств. По анализу, проведенному с помощью экспертных оценок, сегодня компания уверенно входит в пятерку крупнейших поставщиков промышленного оборудования России в своей отрасли. Сфера деятельности - продажа вентиляционного оборудования, осуществление логистических услуг по его продвижению. Фирма активно использует в своей работе современные технологии работы на рынке и стремится к активизации усилия со стороны своих сотрудников для достижения целей компании. В компании налажена система финансового планированная, организованная на основе отдельных центров финансового учета, по каждому из которых существует детализированная информация по всем статьям расходов и доходов компании. Ведется краткосрочное и среднесрочное бюджетирование деятельности подразделений. Организован контроль за финансовыми потоками компании. Миссия компании состоит в том, чтобы стать ведущим поставщиком агрегатов для вентиляции и кондиционирования воздуха, созданных по принципу превосходства простоты. Современнейшее станочное оборудование, молодой, энергичный, высоко квалифицированный коллектив специалистов, широкая сеть техническо-торговых представительств, надежный сервис-все это достоинства нашей фирмы. Высокое качество оборудования производимое компанией ВТС подтверждено международными сертификатами Eurovent и TUV, российским сертификатом Ростест, санитарно-эпидемилогическим заключением. Все оборудование, поставляемое компанией, можно отнести к одному типу: вентиляционному. Обычное (тепловые завесы и воздушно отопительные агрегаты, пользующиеся постоянным спросом) и специально подобранное оборудование для конкретных помещений и назначений (приточно-вытяжные установки). Обычные товары поставляются в относительно больших количествах для целого ряда стандартных вариантов использования. Они обладают стандартным качеством и поэтому редко отличаются по качеству от других товаров, поставляемых конкурентами. Конкуренция основана на цене товара, наличии его на складе и сроках поставки. С другой стороны, специальные товары поставляются в небольших количествах для особых конечных потребителей. Прибыль здесь тем больше, чем больше специфических характеристик товара, поэтому качество и срок поставки — здесь основное средство конкуренции. Цена этих продуктов основана, с одной стороны, на цене закупки комплектующих у заводов изготовителей, а с другой — логистическими затратами. Оборудование, производимое и реализуемые компанией объединяются в 3 товарных группы: