Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием (стр. 6 из 16)

Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную комбинацию является конкурентная позиция, т. е. тот предел, достигнув которого компания сможет опередить конкурентов. Это факторы, которые определяют выживание фирмы и ее будущую прибыль (ключевые факторы успеха). Правильно занятая конкурентная позиция обеспечит большую часть рынка и (или) высокую прибыльность, что зависит от структуры отрасли.

Если вы контролируете большую долю рынка, то это позволит снизить издержки; если вы имеете преимущества в масштабах самой компании, то следовательно, вы получите более высокую прибыль.

Конечно, термин "ответственность за прибыль" может относиться как к близкой, так и к отдаленной перспективе. Он охватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так и непосредственно за прибыль (эти виды ответственности, в свою очередь, связаны с ответственностью за объем товарооборота и уровень издержек). Ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными издержками, она также включает в себя ответственность за эффективность поставок и его приобретением. В интегральную ответственность не входит ответственность за те издержки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. Накладные расходы холдинг-компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровень. Отметим, что задания по обеспечению определенного уровня прибыли на инвестированный капитал (возложенные руководством на предпринимательские подразделения) могли бы отражать накладные расходы, так как подразделения должны возместить их любым способом.

Приведенное определение интегральной предпринимательской ответственности, видимо, является весьма радикальным. Очень важно учитывать принципы интегральной ответственности и разделения издержек, но на практике в этом деле нельзя заходить далеко! Система интегральной ответственности только тогда функционирует, когда существуют общие взгляды по поводу того, как компанией следует руководить.

Интегральная предпринимательская ответственность начинается с ответственности за стратегическую политику (т. е. необходимо предвидеть, каким будет предпринимательское подразделение через 3—5 лет) и, следовательно, с ответственности за маркетинговую политику (какая группа потребителей обслуживается, какие товары или услуги им предоставляются и какие при этом существуют приоритеты). В данном случае сюда относится ответственность за конкурентоспособность фирмы и объем товарооборота.

Поскольку все это касается стратегического управления, то интегральная предпринимательская ответственность означает следующее:

а) Подразделение отвечает за осуществление стратегического анализа. Этот анализ берется в качестве основы выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в будущем. В нем учитываются основные принципы и условия, разработанные руководством. Выбранная стратегия должна быть одобрена руководством фирмы.

б) Подразделение несет всю полноту ответственности за осуществление такой стратегии. Другими словами, подразделение осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации.

в) Подразделение также несет ответственность (в определенных пределах) за уточнение стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Другими словами, подразделения составляют бизнес-план своих продуктово-рыночных комбинаций и выполняют его, получив одобрение руководства фирмы.

Создание предпринимательских единиц (подразделений) — это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности. Управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

Приводимые понятия требуют, вероятно, некоторого объяснения. Делегирование — слово, которое используется, когда передаются полномочия на более низкий уровень управления. Децентрализация влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции до самого низшего уровня. Управление предпринимательскими подразделениями — это больше, чем децентрализация. Оно также включает в себя понятия, прямо противоположные дифференциации.

Попытаемся представить, что все внекорпоративные задачи переданы подразделениям. На этой теоретической стадии корпорация состоит лишь из правления компанией, ряда предпринимательских единиц и минимального количества служб главного офиса. Если, однако, снижается эффект масштаба в условиях решительной децентрализации задач, то только подразделения, и никто больше, могут решить вопрос об учреждении какого - либо отдела входящего в состав общих служб. Подразделения могут, например, заключить контракт с менеджером, как если бы эта организация стояла вне компании. В случае если менеджер одного из отделов общих служб решает почить на лаврах, то подразделения могут предпринять и нечто другое, потому что система "товарообмена" не входит в управление подразделениями. Отделы общих служб должны также проявить себя в ведении бизнеса. Контракты между подразделениями и отделом общих служб обычно не касаются высшего руководства. Слова типа "центральные отделы" не следует использовать, так как не всегда ясно работает такой отдел на подразделения или на руководство. Разумнее сказать прямо, что имеется в виду: корпоративные задачи или общие услуги. Поэтому структура компании выглядит таким образом.

Рис. 1 Примерная структура децентрализованной компании

Вопрос теперь поставим так: какие оперативные задачи должны стоять перед подразделениями, а какие следует отнести к общим службам? В ходе исследований мы обнаружили различные случаи, которые могут быть охарактеризованы как промежуточные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата — с другой. В условиях функциональной организации не существует предпринимательских единиц. Все задачи выполняются структурой, сходной с отделом общих служб. Конгломерат — другой крайний случай, в котором нет общих служб, а все задачи выполняются предпринимательскими единицами.

На основе этого различия нами выделяются семь организационных форм, а именно:

· функциональная организация;

· функциональная организация с продуктовыми группами;

· организация с маркетинговыми подразделениями;

· организация с матричными подразделениями;

· система подразделений с центральным аппаратом управления;

· система подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

· конгломерат.

Если функциональная организация дополняется перекрестными связями на основе движения продукции , то это вариант функциональной организации с продуктовыми группами. Эти группы осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменениями характеристик соответствующих продуктов. Такая форма организации, не относится к управлению подразделениями, поскольку интегральная предпринимательская ответственность здесь существует только на уровне правления.

При дальнейшем анализе мы увидим, что маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на потребителей, регионы или какие-то виды продуктов). Таким образом, может быть создан пост менеджера, ответственного за продуктово-рыночную комбинацию. Он будет ответственен за осуществление общей и коммерческой политики и станет отчитываться непосредственно перед высшим руководством компании. Обычно этот менеджер подразделения является председателем координационной группы, в которой представлены производство и опытно-конструкторские разработки, а иногда также закупочная деятельность. В этом исследовании мы назвали такую форму работы — организацией с маркетинговыми подразделениями. Это срединная форма управления подразделениями.

О следующей форме управления можно говорить, когда отдельные элементы коммерческих, производственных и опытно-конструкторских задач (связанные с продуктово-рыночными комбинациями) могут выполняться в самом подразделении. Наряду с такими подразделениями существуют также общие службы, которые устанавливают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами. Это так называемая организация с матричными подразделениями.

В условиях, когда коммерческие, производственные и конструкторские задачи могут полностью выполняться подразделениями, возникает организация с предпринимательскими единицами и центральным аппаратом управления. Это означает, что основные функции (для промышленной фирмы это маркетинг, сбыт, производство и опытно-конструкторские разработки) осуществляются полностью в подразделениях, и только некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги.

Иногда возможно почти полностью разместить функции центрального аппарата в подразделениях. Такую форму управления можно охарактеризовать как организацию с предпринимательскими подразделениями и децентрализованным аппаратом управления. В этой модели нет или, по существу, нет общих служб, а имеется только небольшой офис корпорации.