Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием (стр. 12 из 16)

Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют этой эффективности. Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны.

Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение-руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим может возникнуть некоторые сложности. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент товаров. Как правило, для этих видов продукции используется общие каналы дистрибуции, и возможно, эти виды продукции могут производится на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменениевкусов потребителей-гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос

· более эффективное текущее управление

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ

· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

· возможность применения эффективных методов управления

· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений

· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается

На рис.5 можем ознакомится с матричным вариантом организационной структуры. При такой организации руководитель взаимодействует с двумя с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.

Разработанную организационную структуру (см. в Приложении 6).

Рисунок 5. Вариант организационной структуры матричного типа

2.4 Функциональный подход к проекту "ВТС Клима"

Место обслуживающих подразделений и обслуживающего персонала занимают следующие отделы, которые являются связующими между руководителем организации и предпринимательскими единицами (региональными представительствами): отдел продаж, транспортно - логистическая служба, отдел управления представительствами, складской комплекс, финансово-экономические службы и. т. д. Отдел продаж будет организован следующим образом. В нем будет несколько менеджеров, отвечающих за закупку и поставку определенных товарно-рыночных комбинаций. Так как спрос в отдельных регионах различен и, как правило, в каждом регионе возникает наибольшая потребность в каком-то конкретном виде продукции. Отдельный менеджер, отвечающий за поставку товарной группы оборудования в несколько регионов, будет специализироваться на товарной группе, спрос на которую преобладает в данных регионах. В то же время он будет поддерживать горизонтальные связи с другими менеджерами по поставкам. Менеджер транспортно-логистической службы будет отвечать за централизованную поставку оборудования в регионы. Это позволит менеджерам лучше изучить возможных региональных потребителей и конкурентные цены на отдельные виды товара, на которых они специализируются. Это в свою очередь будет способствовать некоторому снижению конечных цен для покупателей нашей продукции, что даст нам определенные конкурентные преимущества.

Особое место в этой структуре будут занимать региональные управляющие сбытом (РУСы), входящие в отдел управления представительствами. Теперь для повышения оперативности работы вспомогательных служб региональный управляющий сбытом, ответственный за тот или иной регион, будет координировать работу отдела поставок и транспортно-логистической службы. Помимо этого за ним сохраняются прежние функции: анализ финансовой информации по региональным представительствам, формирование целей, задач, стратегии для определенных представительств, контроль за исполнением плановых показателей, оценка инвестиционных проектов. Таким образом, новая организационная структура станет более гибкой , более "плоской", что позволит расширить границы управляемости. Схема взаимодействия звеньев в рамках такой структуры приведена на рис. 6.

Рис 6 Схема взаимодействия специалистов в рамках новой структуры

Далее перейдем к определению продуктово-рыночных комбинаций. Это необходимо не для того, чтобы выделить предпринимательские единицы, а для того, чтобы распределить ответственность за товарные группы между менеджерами отдела поставок. Предпринимательские единицы в фирме уже выделены - это региональные представительства сбытом, они же центры финансового учета (и финансовой ответственности). Менять такой состав единиц вряд ли целесообразно, так как для них существует определенная инфраструктура, состав складов, автотранспорта и. т. п. Кроме того, для рынка вентиляционного оборудования в качестве сегментов целесообразно выделять географические регионы. Задача состоит в том, чтобы распределить ответственность за бесперебойную работу на представительствах на менеджеров из других отделов обеспечивающих служб.

В других службах состав специалистов остается неизменным.

Региональные управляющие сбытом в новой структуре осуществляют координацию между менеджерами из отдела закупок и специалистами других отделов.

Перейдем теперь к описанию функций в новой структуре. Изменения будут заключаться в том, что больше функций будет передано представительствам. За центральным офисом останутся функции обслуживания: финансы и финансовое планирование, бухгалтерский учет, стратегическое планирование и бюджетирование, аттестация, обучение и внутрифирменное перемещение персонала, а также подбор персонала для центрального офиса. Не изменится положение следующих служб: финансовая служба, бухгалтерия, отдел обработки информации, отдел контрактов. Представительствам будут переданы следующие функции:

1.Маркетинговые функции:

Проведение мониторинга клиентов и конкурентов

Осуществление и планирование маркетинговых коммуникаций

Решение вопросов предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов

Определение оптимального ассортимента товаров и структуры товарных запасов

Составление планов по маркетингу для региона

Подготовка и согласование бюджета по маркетингу

2.Стратегические функции:

Подготовка отчетных показателей выполнения стратегических планов и предоставление их региональным управляющим сбытом

Прогнозирование ключевых плановых показателей на перспективу

Постановка стратегических целей для региона

Согласование стратегических планов с региональными управляющими сбытом

3. Функции по персоналу:

Подбор и найм персонала на низовые должности

Ведение штатного расписания по подразделениям

4.Информационные функции:

Передача информации о финансовых результатах и построение прогнозных планов по прибыли

Передача прогнозов региональным управляющим сбытом и в финансовую службу

Следует передать подразделениям больше полномочий , касающихся маркетинга и персонала. Главными критериями должны стать охват рынка и выполнение плана по прибыли, а с помощью каких средств маркетинга это будет осуществляться, должны решать сами представительства. Таким образом, маркетинговые задания не должны спускаться для представительств "сверху". Все это, по моему мнению, позволит увеличить эффективность охвата рынка.

В связи с передачей части функций представительствам были разработаны следующие должностные инструкции:

Руководитель проекта

1. Осуществляет с учетом требований рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники разработку мер по совершенствованию систем управления в целях реализации стратегии предприятия и достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы.

2. Анализирует состояние действующих систем управления производством и разрабатывает мероприятия по ликвидации выявленных недостатков и их предупреждению.

3. Изучает показатели работы предприятия, действующие методы управления при решении производственных задач и выявляет возможности повышения эффективности управленческого труда, подготавливает рекомендации по использованию научно обоснованных методов комплексного решения задач управления с применением современных информационных технологий.

4. Участвует в составлении проектов перспективных и текущих планов развития производства, в разработке рациональных организационных структур управления с отделами продаж.

5. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и операций, выполняемых в аппарате управления, систем документооборота и контроля за прохождением документов, применению современных технических средств управления производством с необходимыми расчетами экономической эффективности их внедрения.