- Менеджер по персоналу Департамента Аренды занимается поиском, побором, отбором и обучением персонала, по заявкам от руководителей клиентских отделов;
- Системный администратор обеспечивает:
- обслуживание автоматизированной системы управления в финансовом и бухгалтерском отделе;
- обслуживание корпоративной сети в Департаменте Аренды;
- техническую поддержку и поддержку пользователей Департамента Аренды;
- взаимодействие с отделом ITДепартамента Эксплуатации.
Управленческие бизнес-процессы в Департаменте Аренды состоят в следующем:
- стратегическое планирование деятельности Департамента, которое осуществляет руководитель Департамента совместно с руководителями клиентских отделов;
- для определения сценариев развития руководитель Департамента Аренды непосредственно взаимодействует с руководителем Департамента Эксплуатации, который предоставляет данные о объект готовых с сдаче и остающихся на балансе ООО «Анелик»;
- оперативное руководство деятельностью клиентских отделов выполняют руководители клиентских отделов, в обязанности которых входит предоставление отчетности по оперативному моделированию и прогнозированию деятельности отделов на ближайший месяц финансовому и бухгалтерскому отделу.
Бизнес-процессы развития (выполняются согласно стратегическому плану развития Департамента Аренды, исполнители – руководители и сотрудники клиентских отделов):
- Поиск и развитие клиентской базы;
- Заключение договоров о намерениях с корпоративным сектором;
- Разработка программ повышения лояльности корпоративных и частных клиентов;
- Разработка индивидуального плана сотрудничества с постоянными корпоративными и частными клиентами.
Итак, выше были проанализированы базовые бизнес-процессы Департамента Аренды ООО «Анелик», очевидно, что базовые бизнес-процессы имеют отдельные сферы пересечения, поэтому далее построим функциональную модель бизнес-процессов (приложение 1). На основании построенной функциональной модели бизнес-процессов, в следующей части главы первой данного дипломного проекта проанализируем основные возможные проблемы и определим основные причины, обуславливающие необходимость автоматизации отдельных бизнес-процессов.
Итак, как было показано выше, в Департаменте Аренды автоматизированы только обеспечивающие бизнес-процессы в бухгалтерском и финансовом отделе, все остальные бизнес-процессы реализуются в MSOffice, в связи, с чем в Департаменте Аренды большое количество документов на бумажных носителях, что способствует повышению нагрузки на персонал и как следствие снижает эффективность деятельности исследуемого Департамента и производительность труда его сотрудников.
Проанализируем основной бизнес-процесс точки зрения методологии ARIS (модель, сформированная с помощью технологии и методологии ARIS, представлена в приложении 2). В основном бизнес-процессе выделяются следующие объекты:
a. в обработку заказов – продолжение основного бизнес-процесса (выписывается наряд-заказ сотруднику)
b. в планирование – т.е. в обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы (выписывается заявка на пакет документов)
Ни один из представленных объектов бизнес-процесса не автоматизирован, т.е. все действия с поступившим заказом клиента осуществляются либо в устном общении, либо на бумажном носителе, следовательно, высока вероятность того, что бумажные документы либо будут утеряны полностью, либо часть из них будет утрачена в силу человеческого фактора.
Нужно отметить, что в среднем в Департаменте Аренды создается ежемесячно 3 каталога объектов туристической недвижимости (по уровню класса объектов), в ежемесячной экспозиции находится более 120 объектов.
Объекты уже сданные, по которым идет мониторинг, составляют в среднем 35% от общего ежемесячного экспозиционного количества объектов (т.е. от 42 до 45 объектов).
Количество сотрудников клиентских отделов, которые непосредственно занимаются предоставлением объектов в аренду, составляет в корпоративном клиентском отделе: 4 человека + 1 руководитель, в отделе, работающим с частными лицами: 3 человека +1 руководитель. Общее количество операционного персонала 7 человек, управленческого персонала 2 человека.
В день при 8-ми часовой продолжительности рабочего дня на один объект (мониторинг объекта, постановка в базу, внесение в каталог) сотрудники клиентского отдела не могут тратить более 40 мин. Но это только в том случае, если сотрудники клиентского отдела не выполняют другие функциональные обязанности:
- Общение с клиентами занимает в среднем у сотрудников клиентского отдела ¼ рабочего дня или в среднем 90 – 100 мин.;
- Выезд с клиентом на объект занимает не менее ¼ рабочего дня или в среднем до 120 мин;
- Подготовка документации и оформление договоров занимает в среднем 50 – 60 мин. в день;
- Составление и предоставление отчетности занимает не менее ¼ рабочего времени или в среднем до 120 мин.
Таким образом, сотрудники клиентского отдела при существующем неавтоматизированном документообороте тратят от 65% до 80% своего рабочего времени не на основные, но на обеспечивающие виды деятельности. Далее проанализируем показатели производительности труда сотрудников департамента аренды (табл. 6). На производительность труда влияют следующие факторы: удельный вес (Уд) операционного персонала в общей численности персонала, количества отработанных дней одним операционным сотрудником за год (Д), продолжительности рабочего дня (П), среднечасовой выработки рабочих (ЧВ).
Первый и очевидный момент – эффективность деятельности Департамента Аренды снижается, т.к. выручка от реализации услуг сократилась на 8,7% за 2008 год. Но указанное снижение зависит не только внутренних, но и от внешних факторов – на снижение выручки также влияет объем снижения платежеспособного спроса на услуги, которые предоставляет Департамент Аренды.
| Показатель | 2007 год | 2008 год | (+,-) | % |
| среднегодовая численность персонала Департамента Аренды | 41 | 59 | 18,0 | 43,9 |
| среднегодовая численность операционного персонала (ЧР) | 24 | 28 | 4,5 | 19,1 |
| удельный вес операционного персонала в общей численности (Уд) | 0,58 | 0,48 | -0,1 | -17,2 |
| отработано одним рабочим дней за год (Д) | 215 | 216 | 1,0 | 0,5 |
| отработано часов всеми сотрудниками | 38857 | 51995,5 | 13139,0 | 33,8 |
| средняя продолжительность рабочего дня (П), ч | 7,6 | 8,5 | 0,9 | 11,8 |
| реализовано услуг, тыс. руб. | 25489 | 23276 | -2213,0 | -8,7 |
| выработка на одного операционного сотрудника | ||||
| среднегодовая (ГВ), тыс. руб. | 1071,9 | 821,9 | -250,0 | -23,3 |
| среднедневная (ДВ), тыс. руб. | 118,6 | 107,8 | -10,8 | -9,1 |
| среднечасовая (ЧВ), тыс. руб. | 15,6 | 12,7 | -2,9 | -18,7 |
| ∆ГВуд = ∆Уд*Д0*П0*ЧВ0, тыс. руб. | -2548,9 | |||
| ∆ ГВд = Уд1*∆Д*П0*ЧВ0, тыс. руб. | 56,9 | |||
| ∆ГВп = Уд1*Д1*∆П*ЧВ0, тыс. руб. | 1455,6 | |||
| ∆ГВчв = Уд1*Д1*П1*∆ЧВ, тыс. руб. | -2574,7 | |||
Следующие отрицательные факторы влияния, которые снизили производительность труда персонала в Департаменте Аренды:
- Отрицательное влияние оказало на выработку одного операционного сотрудника сокращение удельного веса данной категории в общей численности персонала (стоимость фактора влияния -2548,9 тыс. руб.);
- Также отрицательное влияние оказало сокращение среднечасовой выработки при увеличении средней продолжительности рабочего дня (стоимость фактора влияния -2574,7 тыс. руб.).
Очевидно, что увеличение фактически отработанного времени в 2008 году связано в основном с отсутствием автоматизации деятельности в целом Департамента Аренды и отсутствием автоматизации документооборота в частности.
Кроме этого, как показано на функциональной схеме в приложении 1, основой всех бизнес-процессов является необходимый каталог объектов. Следовательно, каталог объектов должен обновляться в режиме on-line, показывать свободные и доступные объекты, а также зарезервированные или находящиеся в процессе оформления.
Только таким образом клиентам Департамента Аренды будет предоставлено полное и объективное информационное предложение. Т.к. именно информационное предложение об имеющихся в наличии объектах не только генерирует денежный поток, но и составляет конкурентное преимущество в посреднической деятельности, к коей относится деятельность по предоставлению услуг аренды.
Кроме указанных выше основных причин, обуславливающих необходимость автоматизации документооборота в Департаменте Аренды, имеются следующие причины:
- Повышение уровня взаимодействия сотрудников Департамента Аренды (т.к. многие бизнес-процессы пересекаются и взаимосвязаны);
- Повышение уровня взаимодействия между сотрудниками Департамента Аренды и Департамента Эксплуатации (т.к. именно Департамент Эксплуатации предоставляет объекты туристической недвижимости Департаменту Аренды);
- Установление оперативной обратной связи между сотрудниками как внутри Департамента Аренды, так и вне его.
Все указанные выше причины, обуславливающие необходимость автоматизации будут служить целям повышения эффективности деятельности Департамента Аренды в целом и снижению нагрузки на сотрудников, что будет способствовать производительности труда.
По итогам изложения главы первой данного дипломного проекта обоснована необходимость автоматизации документооборота в Департаменте Аренды ООО «Анелик».