Разработка автоматизированной системы управления документооборотом в ООО "Анелик" (стр. 4 из 13)

Руководство холдингом осуществляется исполнительным органом – Советом директоров, в задачи которого входит стратегическое планирование развития холдинга в целом, непосредственно департаменты холдинга в лице руководителей департаментов подчиняются Президенту холдинга, который осуществляет стратегическое руководство холдингом. Руководители департаментов осуществляют оперативное руководство деятельностью департаментов и непосредственно участвуют в стратегическом планировании.

Основные цели и задачи департамента строительства – собственно проектировка и строительство туристических объектов, что является основным производством, кроме этого в департаменте строительства имеются вспомогательные и обеспечивающие службы для основного производства.

Департамент строительства непосредственно взаимодействует с Департаментом Эксплуатации, передавая ему выстроенные и принятые государственной комиссией объекты туристической недвижимости. В свою очередь Департамент Эксплуатации обеспечивает непосредственно продажу объектов туристической недвижимости конечным покупателям (заказчикам), кроме этого в задачи Департамента Эксплуатации заключаются в следующем:

- Поиск заказчиков, инвесторов, субподрядчиков строительства;

- Участие в тендерах, которые размещают заказчики, в том числе государственные и муниципальные органы;

- Разработка принципов ценообразования на готовые к продаже объекты туристической недвижимости;

- Взаимодействие с кредитными организациями с целью реализации готовых объектов недвижимости через различные кредитные программы;

- Эксплуатация объектов туристической недвижимости (техническое и технологическое обеспечение), оставленных на балансе предприятия.

Департамент Эксплуатации непосредственно взаимодействует с Департаментом Аренды в части передачи последнему объектов туристической недвижимости для предоставления таких объектов частным и корпоративным нанимателям на краткосрочный и долгосрочный период. В данном случае Департамент Аренды выступает посредником между ООО «Анелик» как собственником объектов туристической недвижимости и клиентами – потенциальными нанимателями.

Таким образом, можно резюмировать, что исследуемое предприятие реализует свою деятельность на основах проектного управления, что позволяет выделять ключевые виды деятельности в приоритетные проекты и обеспечивать их реализацию за счет основных и вспомогательных служб, которые взаимодействуют на уровне бизнес-процессов.

Преимущества представленной матричной организационной структуры ООО «Анелик»:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки представленной матричной организационной структуры ООО «Анелик»:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Далее рассмотрим основные финансово-экономические показатели предприятия за 2007 – 2008 гг.

Очевидно, что за исследуемый период предприятие увеличило свою выручку на 14,2%, при этом валовая прибыль и прибыль от продаж показали наименьший темп прироста 8,6% и 1,2% соответственно. Связано это в первую очередь с ростом затрат предприятия.

Показатель	2007 год	2008 год	(+,-)	в %
выручка-нетто	7764770	8867841	1103071	14,2
валовая прибыль	4278757	4648046	369289	8,6
прибыль от продаж	1499456	1517806	18350	1,2
прибыль до налогообложения	1141368	1540517	399149	35,0
чистая прибыль	780672	1139357	358685	45,9

С другой стороны, за счет прочих доходов и процентов к получению предприятие смогло увеличить конечные результаты своей деятельности, т.к. прибыль до налогообложения и чистая прибыль показали темп прироста 35% и 45,9% соответственно. Таким образом, можно классифицировать, что финансовые результаты предприятия можно признать хорошими.

Общим итогом всех проведенных выше расчетов служит анализ рентабельности, что позволит нам сделать промежуточный вывод об общей эффективности деятельности предприятия (табл. 5).

Очевидно, что за исследуемый период у исследуемого предприятия эффективность его деятельности имеет тенденцию к росту – т.к. 4 показателя из 6 возможных имеют положительную динамику, кроме этого нужно обратить внимание на то, что два показателя, а именно рентабельность активов и операционная рентабельность показывают темп роста, превышающий 10% (13,6% и 18,2% соответственно).

Имеются два отрицательных момента – это снижение рентабельности продаж на 11,4%, что связано с ростом затрат, и снижение рентабельности инвестиций до налогообложения, что связано с меньшим темпом роста операционной прибыли по сравнению с чистой прибылью.

Показатель	2007 год	2008 год	(+,-)	в %
Рентабельность продаж	19,31	17,12	-2,2	-11,4
Операционная рентабельность	14,70	17,37	2,7	18,2
Чистая рентабельность	10,05	12,85	2,8	27,8
ROI (рентабельность инвестиций) до налогообложения	44,40	44,05	-0,4	-0,8
ROI после налогообложения	30,37	32,58	2,2	7,3
ROE (рентабельность собственного капитала)	30,37	32,58	2,2	7,3
ROA (рентабельность текущих активов)	29,20	33,18	4,0	13,6

Очевиден так же бесспорно положительный момент – это рост чистой рентабельности предприятия на 27,8%, это обусловлено как уже говорилось выше ростом прочих доходов предприятия и процентов к получению.

Весь документооборот Департамента Строительства и Департамента Эксплуатации реализован в единой корпоративной информационной системе (КИС) на платформе SAPERP. Для промышленных и строительных предприятий система SAP выглядит более привлекательной из-за большого охвата бизнес-функций, наличия множества отраслевых решений, возможности совместной работы с существующим конструкторско-техническим программным обеспечением. Система SAP – это инструмент дисциплинированного пользователя, что психологически подходит для персонала предприятий уровня ООО «Анелик», т.к. это проектноориентированное предприятие с жёсткой дисциплиной и унифицированными правилами работы и поведения.

В свою очередь Департамент Аренды не включен в КИС, его документооборот реализован только в части бухгалтерского учета и отчетности на базе 1С: Бухгалтерия, следовательно, документооборот автоматизирован только части обеспечивающих бизнес-процессов, что усложняет работу департамента и снижает эффективность не только его деятельности, но и эффективность его взаимодействия с другими подразделениями холдинга. Далее более подробно рассмотрим базовые бизнес-процессы Департамента Аренды, что в свою очередь позволит сформировать концепцию автоматизации документооборота в Департаменте Аренды.

1.3.2Характеристика и анализ базовых бизнес-процессов

Итак, как было показано в п.1.2. базовые бизнес-процессы в любой организации подразделяются на основные, обеспечивающие, управленческие и бизнес-процессы развития. Начинать анализ бизнес-процессов в Департаменте Аренды необходимо с анализа бизнес-направлений.

Как представлено на рисунке 6, основные бизнес-направления исследуемого Департамента это представление услуг аренды объектов туристической недвижимости в корпоративном и частном секторе, а также непосредственное сопровождение сделок. Соответственно основные бизнес-процессы, генерирующие денежный поток равны бизнес-направлениям, и заключаются, как показано на рисунке 6 в следующем:

- Поиск потенциальных клиентов, желающих нанять для собственных либо корпоративных нужд туристические объекты недвижимости;

- Выявление потребностей потенциальных клиентов (уровень класса объекта, географическое расположение, ценовая категория объекта);

- В соответствие с выявленными требованиями, потенциальным клиентам предоставляется каталог туристических объектов, после конечного определения объекта, сотрудники клиентских отделов выезжают совместно с клиентами на осмотр объекта (объектов);

- После того, как клиент определил объект, по которому он готов заключить договор найма, сотрудники клиентских отделов готовят необходимый пакет документов;

- Пакет документов предоставляется клиенту, после подписания договора найма завершения всех организационных моментов по передаче объекта клиенту, сотрудники клиентского отдела ставят сделку на мониторинг;

- Сотрудниками клиентских отделов заполняется внутренняя документация и предоставляется руководителям клиентских отделов, которые в свою очередь формируют общую отчетность по отделу и предоставляют ее руководителю Департамента.

Далее рассмотрим обеспечивающие бизнес-процессы, которые заключаются в следующем:

- Финансовый и бухгалтерский отдел Департамента Аренды учитывает доходы и расходы, произведенные Департаментом;

- Создает финансовую (бухгалтерскую), управленческую отчетность, формирует перспективные планы доходов и расходов денежных средств и материальных запасов, анализирует, прогнозирует основные показатели деятельности. Моделирует бюджетирование деятельности;