Развитие потенциала команды с помощью коучинга: практика работы в российских компаниях (стр. 2 из 3)
Пятый этап. Анализ текущей ситуации
Команды должны определить факторы, влияющие на достижение целей, и численно оценить их. Для визуализации и анализа данных факторов удобно использовать диаграмму «радар»4, главное достоинство которой — возможность наглядного сравнения двух различных ситуаций. Диаграмма строится следующим образом: определяются факторы, влияющие на проблему, после чегоиз центра круга проводятся радиальные прямые (радиусы) по числу факторов. На радиусах откладываются значения оценок факторов, и полученные точки соединяют отрезками прямых.
Пример построения такой диаграммы представлен на рис. 2.
Команда выделила 12 факторов, влияющих на достижение цели (двукратное увеличение объема производства). При этом существующая система мотивации оценивается на три балла (по десятибалльной шкале), а минимальное требуемое значение оценки данного фактора для достижения цели, по мнению команды, — восемь баллов. Аналогично оцениваются и другие факторы. Диаграмма «радар» отличается высокой степенью наглядности, определяя «профиль» текущего и требуемого состояний, позволяя увидеть, насколько ситуация далека от желаемой.
Шестой этап. Разработка плана достижения целей
На основе анализа ситуации формируется план действий по достижению целей. Чаще всего он включает проекты по улучшениям, которые реализуют участники команды. Каждый участник разрабатывает и осуществляет собственный проект, отвечая на открытый вопрос: «Что я могу сделать для достижения цели компании?» Направления проектов определяются факторами, влияющими на достижение целей. Каждый проект анализируется командой с точки зрения ожидаемых результатов, возможности реализации в установленные сроки и потребности в ресурсах. Цели проектов формулируются при помощи классической методики SMART [21, с. 89] в соответствии со следующими критериями.
S (Specific) — точность (конкретность). Точные цели должны ясно описывать состояние, когда цель достигнута.
M (Measureable) — измеримость. Достижение цели желательно оценивать с помощью количественных показателей, для неколичественных — указывать категорию, к которой будет относиться целевое состояние. Измеримость целей предполагает наличие метода, позволяющего определить степень их достижения (чем проще ее вычислить, тем лучше). Измеримая цель выражает количественно и субъективные ожидания (например, уровень удовлетворенности клиентов).
А (Achievable & Ambitious) — достижимость и амбициозность. Должен соблюдаться баланс между достижимостью и амбициозностью цели.
Очевидно, что заведомо недостижимые цели демотивируют участников. С другой стороны, цель должна быть амбициозной, чтобы ее достижение было связано с приложением определенных усилий, в противном случае теряется смысл постановки цели.
R (Related & Relevant) — важность. Важная цель должна соотноситься со стратегией компании, учитывать направления ее развития и существующие интересы.
T (Time-bound) — ограниченность во времени. Необходимо четко определить сроки достижения цели.
На практике участникам далеко не всегда удается правильно сформулировать цели с первого раза. Первоначальные формулировки целей проектов обычно приходится корректировать, поскольку в качестве целей часто обозначаются задачи, являющиеся средствами их достижения.
Пример неправильно поставленной цели: «Разработка и внедрение программы мероприятий по повышению качества продукции к 1 октября 2008 г.». Видно, что здесь отсутствует точность и измеримость цели, неясны ее достижимость и амбициозность. Корректная формулировка может быть следующей: «Снижение уровня дефектности всех видов выпускаемых изделий на 30% к 1 октября 2008 г. за счет внедрения статистических методов управления качеством на производстве». Для эффективной работы команды крайне важно обсуждение с участниками их личной мотивации к достижению целей компании и выполнению проектов. Для этого коуч задает каждому участнику вопрос о его ожиданиях от реализации собственного проекта. Типичные варианты ответов:
«Мне будет удобнее работать»;
«Я перестану конфликтовать с соседними отделами, спорить о том, кто должен выполнять ту или иную задачу, и не буду допоздна задерживаться на работе»;
«Мне повысят зарплату»;
«Меня повысят в должности или расширят мои полномочия»;
«Руководство поощрит меня за активное участие в достижении целей компании».
Полученные ответы необходимы для высшего руководства, которое должно разъяснить, какие действия будут предприняты для оправдания ожиданий участников. Такой открытый разговор представляет большую ценность, т.к. позволяет сотрудникам увидеть возможности добиться личных целей через участие в достижении целей компании. В результате значительно повышается их мотивация к реализации проектов и снимается проблема сопротивления изменениям [22]. Возможность реализации собственных идей при поддержке руководства и обеспечении ресурсами позволяет сотрудникам убедиться, что их инициативы не наказуемы, а поощряемы. Как следствие, повышается мотивация сотрудников на достижение целей компании и ответственность за их осуществление. Это позволяет решить еще одну традиционную конфликтную ситуацию. Обычно, когда руководитель ставит цели и разрабатывает план их достижения для подчиненных, в случае невыполнения этого плана сотрудники стараются снять с себя ответственность, аргументируя неуспех неправильной постановкой целей, нехваткой ресурсов и иными причинами.Совершенно иная ситуация в случае, когда руководитель ставит перед подчиненными цель, после чего предлагает совместно найти ответ на вопрос: «Как мы можем это сделать?» В большинстве случаев сотрудники готовы предложить свои решения и взять на себя ответственность за их выполнение. Стимулирующим фактором здесь является заинтересованность в реализации собственных идей.
Важно отметить, что топ-менеджеры принимают на себя ответственность за осуществление собственных проектов и участвуют в обсуждении проектов других членов команды, гарантируют им свою поддержку и обеспечение необходимыми ресурсами.
Седьмой этап. Реализация плана
В процессе достижения целей коуч регулярно проводит встречи с участниками для открытого конструктивного обсуждения хода реализации проектов. Это дисциплинирует сотрудников, не позволяет им забывать о проектах в череде текущих дел.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ КОУЧИНГА
Как отмечалось во введении, одним из главных инструментов коучинга являются открытые вопросы. Очевидно, что в процессе работы, после постановки таких вопросов, возникает задача управления их обсуждением. Практика показывает, что можно выделить несколько типичных проблем, с которыми сталкивается коуч при проведении сессии:
отклонение участников от заданной темы обсуждения;
навязывание своего мнения (особенно со стороны представителей топ-менеджмента);
попытки избежать ответственности и перекладывание работы друг на друга.
Кроме решения этих проблем коуч должен на каждой встрече обеспечивать поддержку участников и признание достигнутых ими успехов, что мотивирует сотрудников на дальнейшую активную деятельность по проектам.
Согласно результатам исследования журнала HarvardBusinessReview, 65% опрошенных клиентов в качестве основного фактора, определяющего выбор коуча, назвали наличие опыта работы в аналогичных компаниях [17]. Коучинг — очень молодая технология в российской управленческой практике, поэтому особую ценность представляют результаты его практического применения. Рассмотрим несколько примеров. Первый пример относится к небольшой производственной компании (около 40 человек), занимающейся выпуском метизной продукции. В процессе работы было сформировано девять команд (по два-три человека в каждой). На протяжении четырех месяцев под руководством двух коучей с каждой командой было проведено восемь сессий длительностью один-полтора часа.
Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению. В числе основных результатов этих проектов можно отметить следующие:
увеличение выполненных в срок заявок клиентов с 70% до 90%;
сокращение времени переналадки оборудования с четырех до двух часов;
повышение производительности труда в 1,4 раза;
снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.
Важно отметить, что все эти проекты были реализованы без привлечения дополнительных ресурсов.
Вторым примером является проведение сессий коучинга в крупном энергетическом холдинге(численность сотрудников почти 20 тыс. человек) для 13 команд в течение семи месяцев. Каждая команда состояла из пяти-семи руководителей высшего звена, которые, в свою очередь, вовлекали в выполнение проектов значительную часть сотрудников предприятий холдинга. Среди наиболее успешных проектов можно выделить следующие:
повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного из предприятий (экономический эффект — 3,5 млн. руб.);
повышение производительности труда на одном из предприятий в 1,7 раза за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект — 4 млн. руб.);