Желание быть лучше всех
В пассионарности скрываются стимулы для овладения профессиональными навыками на самом высоком уровне и для достижения высокой конкурентоспособности. Когда в организации существует выраженная потребность постоянно улучшать то, что уже делалось раньше, это в значительной степени обеспечивает людям и всему коллективу высокую самооценку и удовлетворенность. Например, в результате целенаправленной работы ученых и инженеров по увеличению мощности и возможностей компьютеров появились не только успешные компании, но и возникла совершенно новая социальная парадигма, в рамках, которой личная и профессиональная жизнь людей стала все теснее и теснее сплетаться с персональными компьютерами и Интернетом. Или другой пример: небольшая компания старых друзей начала с того, что основала первую независимую оппозиционную газету в Польше в 80-е годы для борьбы с коммунизмом. Позднее созданная ими фирма Agora стала главной газетой и ведущей радиостанцией страны.
Не существует такого бизнеса, который не нуждался бы в улучшениях и изменениях, и компании, умеющие извлекать из улучшений выгоду, неизменно делают «открытие», что даже просто попытка предпринять поиски возможных путей для улучшений вносит в их бизнес-культуру изменения к лучшему.
Как и любая ценность корпоративной культуры, этопобуждение может быть доведено до крайностей и абсурда. Одна компания, производитель и разработчик новых мощных компьютеров, устроила соревнование между командами разработчиков. По условиям этого. Соревнования самый лучший дизайн компьютера принимался к производству, остальные отклонялись. Такой подход, в конце концов, способствовал появлению действительно мощных компьютеров, но ценой полного распада всего коллектива разработчиков. Поэтому большинство компьютерных фирм не придерживаются сейчас таких взглядов и подходов к организации новых разработок. Бывают и намного худшие случаи, когда чрезмерное проявление инстинкта соперничества может привести к должностным преступлениям, внутрикорпоративному шпионажу и интригам, к тому, что люди станут ставить свои интересы выше интересов своей компании. Но в меру проявляемый дух состязания и неистребимое желание постоянных улучшений, исходящие главным образом от самих сотрудников, могут стать решающими факторами обновления.
Разумный эгоизм
Зиг Зиглар, знаменитый консультант и автор многих популярных бестселлеров, сказал: «Вы получите все, чтозахотите, если сумеете помочь людям получить то, что хотят они». Бизнес - культуры, прокладывающие свой пуль к высокой степени ответственности, уважения и достойному вознаграждению, обнаруживают, что тем самым они взращивают у себя профессионализм. В глубине души каждый задает себе вопрос «Что все это может мне дать?», когда принимает решение, каким именно будет личный эмоциональный вклад, внесенный им в работу на этом предприятий. И в каких случаях направление собственного развития, обусловленное характером работы, определяет весь дальнейший жизненный путьчеловека.
У каждой компании свои принципиальные подходы к вознаграждению людей, участвующих в ее успехе, и это помогает определиться с тем, какие именно люди строят ее бизнес культуру. Крупные фирмы предлагают планирование карьеры и программы тренингов. Небольшие компании могутпредложить большие полномочия и чаще 'бывают, склонны предлагать перспективные позиции для нестандартных кандидатов. Компании, начинающие свой бизнес с нуля, предлагают обмен на настоящую самоотверженность и риски перспективы быстрого роста и высокого заработка. Какая бы матрица возможностей ни предлагалась компанией, именно способность работающих в ней людей достигать своих целей и определяет способность к достижению целей самой организации.
В истории бизнеса можно найти множество компаний, чей успех был построен на том. Что из простой работы или ремесла ими была сделана настоящая профессия. Или, по другому выражаясь, те, кто взялсяделать то, что делают все остальные. но стал делать это хотя бы немного лучше. От одежды Laud'sEnd до мороженного Haagen-Dazs и пончиковKrispyKreme - уровень знания своего дела, мастерства и качества способен оказывать совершенно нелинейное влияние на результаты, и такие компании из ничем не выделяющихся на общем фоне становятся лидерами на рынке. И этот уровень успеха зачастую далеко не пропорционален тому, насколько компания лучше, — опережение всех остальных на 5% делает ее на голову выше всех.
Что более важно, само стремление компании к состоянию пассионарности становится очень важной движущей силойдля культуры всего коллектива. Пассионарность не привносится в компанию извне как необходимость, вытекающая из обстоятельств бизнеса. Тем не менее это действительно движущая сила, которая может с успехом и пользой способствовать развитию любого бизнеса во всех направлениях. Уровень профессионализма компании определяется ежедневными производственными решениями каждого из ее сотрудников, их воодушевлением и энтузиазмом.
Рецепт пассионарности
В принципе пассионарность - качество индивидуальное. Она может подпитываться правильной бизнес – культурой, но может быть измерена в определенный момент времени только у определенного человека. В то же время существуют общие определенные «корпоративные добродетели», свойственные всем пассионарным бизнес-культурам. Лучшие пассионарные компании отличает несколько ключевых факторов. Прежде всего это подлинный энтузиазм первых лиц компании, четкое понимание цели, правильно подобранные люди в команде, постоянное стремление к улучшению, и самый решающий фактор — это высокие цели. Каждый из этих факторов играет важную роль в создании неосязаемых сущностей, определяющих появление у членов коллектива безмерной преданности своему делу.
Подлинный энтузиазм с самого верха
Совершенно обычное делю застать CEO авиакомпании ContinentalAirlines Гордона Бетюна, управляющего одним из самолетов своей компании, под фюзеляжем самолета с инструментами — он дипломированным пилот с лицензиями на право управление самолетами классов «Боинг-757 и Боинг-767», к тому ясе он дипломированный авиамеханик. Когда у кого-то из соседей Майкла Капелласа, СЕО компании Compaq, возникали проблемы с компьютерами производства Compaq. Капеллас собственной персоной приходил к ним и чинил их. А полковник Харлан Сандерс, основатель. известной сети ресторанов быстрого питания KentuckyFriedChickens, начинал создание своей империи с того. что обивал пороги ресторанов со своей скороваркой и показывал людям, как надо готовить цыпленка. В любом бизнесе пассионарность исходит, прежде всего, от первого лица компании. Лидеры задают тон своим командам менеджеров, определяют принципы подбора и найма людей, а главное, от них исходит энтузиазм, передающийся всем и каждому, вплоть до рядовых сотрудников
Четкое осознание своего предназначения
Знают ли ваши рядовые сотрудники, особенно те, кто работает с потребителями, как формулируется миссия их компании? Могут ли они объяснить людям, что именно отличает их компанию от ее конкурентов? Если кто-то спросит у них, почему они захотели здесь работать что они могут, ответите? Компании, где наемные работники знают, кто они есть и куда направляются, представляют собой мощную силу по сравнению с теми, где люди просто работают.
Правильные люди в команде
Возьмут ли того, кто ненавидит рок-музыку, работать в магазин. Продающий CD? Или того, кто ничего не знает о спорте, в департамент продаж бейсбольного клуба? Если взглянуть на вопрос шире, то слишком многие компании отбирают в свой коллектив людей с дипломами и хорошими рекомендациями, написанными на бумаге, но совершенно безразличных к тем целям, ни которые направлены все усилия их бизнеса. В противоположность этому пассионарный работодатель скорее ищет среди кандидатов людей со сходным уровнем энтузиазма, которые, придя в компанию, будут способствовать сохранению и воспроизводству корпоративных ценностей всей организации.
Непрерывность процесса улучшений
В наши дни найдется немного компаний, которым неизвестно понятие процесс непрерывных улучшений, и еще меньше предприятий, не проводивших какой-либо кампании по повышению эффективности. Но в компании пассионарии этот термин обретает совершенно иное значение. Вместо того чтобы оценивать эффективность людей «сверху вниз», поощряется инициатива людей «снизу», как их естественное внутреннее побуждение. Например, компания 3Mпозволяет своим исследователям и разработчикам проводить до 15% своего времени — почти один день в неделю — исследуя абсолютно любые области, связанные с основной их работой. Результатом такого инвестирования времени сотрудников стали такие прорывы,как самоклеющаяся бумага для заметок Post-It, и многие другие инновации.
Высокие цели
Почти каждая компания утверждает, что ее цель - быть лучшей. Действительно, было бы просто неправильно заявлять публично, что то вроде «цель наших работников - ежедневно выполнять свою работу на приемлемом уровне». Но зачастую повседневная работа именно так и производится. Пассионарные же работодатели обычно ставят перед коллективом высокие цели — свои, специфические, но достижимые высокие цели. Например, нефтяная компания Texas'sAndarkoPetroleum вознамерилась заниматься разведкой нефти и газа в местах, от которых отказались большинство фирм из-за сложного рельефа местости, неблагоприятного климата или окружающей среды. Успех, завоеванный на самом переднем крае нефтяной разведки, вкупе с разумно и хорошо организованным партнерством, резко увеличил ее продажи в 10 раз за два года. Послe этого Texas'sAndarkoPetroleum оказалась как раз в середине списка Fortune 500.
При этом совершенно невозможно, чтобы руководитель сидел в уютном уголке офиса и просто диктовал эти цели. Тонкость, которую упускают многие менеджеры, состоит в том, что помимо целей нужен еще и стратегический план их достижения. И когда люди подключаются к реализации такого стратегического плана, они работают все вместе, и все направляют свои усилил в одну сторону чтобы достичь запланированного. И напротив., как обнаружили две крупнейшие- корпорации в 1990-e годы, необдуманное завышение планки производительности и продаж может принести значительный вред.
Вывод
Потребность в высококвалифицированных преданных сотрудниках в настоящее время усилилась — жесткая конкуренция делает таких людей одним из решающих факторов успеха бизнеса. Таким образом, управление человеческими ресурсами является ключевым компонентом бизнес культуры предприятия и требует для себя соответствующего места и статуса.
Литература
Гэлэгер Р. Душа организации/ Ричард Гэлэгер, пер. с англ. - М.: Издательство Добрая книга. 2006. – 352 с.