- особое внимание руководителю обращать на физическое состояние (здоровье) каждого работника;
- предоставление работнику работы, которая ему большее соответствует, удовлетворяет его.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
С связи с тем, что план по количеству обученных, повысивших квалификацию, работников не выполняется в полном объеме, необходимо рекомендовать учебному центру проведение следующих мероприятий:
1. Утверждение бюджета по обучению на 2008 г. в соответствии с планом по обучению, а не с планом по производству, т. к. в зависимости от качества обучения зависит и качество работы (управление как таковое, производительность труда, качество выпускаемой продукции).
2. Заключение в 2008 г. договора с Академией Управления при Президенте Республики Беларусь на обучение руководящего состава по такому направлению, как управление персоналом.
3. В связи с экономией средств на обучение, внедрение на базе учебного центра такого способа обучения, как тренинг. Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия – активность его участников. Причем основной акцент в обучении делается не на освоение теоретических закономерностей, а получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и опробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.
Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, что способствует успешному усвоению необходимого материала (при лекционном режиме концентрация внимания остается высокой в течение примерно 10-15 мин).
Во-вторых, тренинг позволяет оживить бумажные знания, которые часто воспринимаются как банальные истины. Трудности возникают на этапе применения теории к конкретным повседневным действиям.
И в-третьих, тренинговые занятия позволяют слушателям получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться опытом.
Помимо обучения работников тренинги могут быть использованы для достижения таких целей, как повышение мотивации деятельности, для разрешения конфликта, принятия решений, поиска новых идей, диагностики проблем, а также изменения корпоративной культуры.
Таким образом тренинг – это только инструмент, с помощью которого можно начать делать простые детали, затем более сложные, для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Главным от использовании тренинговых техник является получение той прибыли, которая необходима для стабильного развития организации.
Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, крайне важно начать использовать в работе отдела кадров как службы управления персоналом на предприятии тщательный анализ и планирование.
4. Посредством оценки результатов деятельности руководство может прежде всего определять способности своих подчиненных. Затем, на основе анализа содержания работы, устанавливать — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях на предприятии. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовку руководящих кадров необходимо проводить для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Необходимо удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, предприятие будет таким образом знакомить нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой руководитель может познать разнообразные проблемы различных отделов, уяснить необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе, их работы, т.е. перспективным новым руководителям с самого начала можно поручить достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением.
Пути совершенствования достижения рациональной мобильности персонала
Совершенствование достижения рациональной мобильности персонала республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод» должно осуществляться через :
- поддержку здорового климата,
- воздействие на мотивацию поведения,
- создание нормальных условий труда.
Уровень конфликтности, как правило, увеличивается по мере того, как предприятие становится более специализированным и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Для решения подобной проблемы считаем будет крайне важным введение в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:
- анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства, в первую очередь, в цехе гидротрансмиссий и многопрофильном строительном производстве «БелАЗстройкомплекс»;
- разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в этих подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.
Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.
В связи с этим работникам отдела кадров рекомендуется организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь.
Основной целью управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения.
Конкретными рекомендуемыми мероприятиями для отдела кадров по снижению текучести являются:
- определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;
- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов) в трудовых коллективах;
- планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.
Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.
Руководителям необходимо знать, что различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта, а также, что различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт являются:
- неоднозначные критерии качества;
- неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений;
- предъявление взаимоисключающих требований к работе.