За основу вони взяли дві властивості керівника, які він виявляє в процесі управління підприємством. Це – турбота про людей і піклування про ефективність виробництва.[1] В залежності від цього науковці визначили п’ять основних стилів управління. Разом з тим існує безліч проміжкових між ними варіантів, тому що рідко зустрічаються в чистому вигляді ті властивості, які Блейк і Мунтон взяли за відправні точки.
Смисл їхньої класифікації в тому, що керівник постійно знаходиться перед вибором: або збільшити обсяг виробництва за рахунок збільшення зусиль працівників, або обрати політику "назустріч людям", але при цьому, безперечно, постраждають інтереси фірми-виробника.
Ще одним важним фактором в системі Блейка-Мутона є фактор колективного управління. Він є вирішальним у випадку, коли перед керівником стоїть завдання значним чином збільшити обсяги виробництва і при цьому якнайменше зашкодити людям.
Керівник обираючи стиль управління повинен знати, що йому потрібно на цей час більше: покращення відношень з робітниками чи виконання виробничих завдань. Таким чином, система Блейка-Мунтона є досить гнучкою і дозволяє керівникові постійно змінювати свою тактику і стиль управління.
У сучасній української літературі з управління стиль взаємодії керівника з підлеглими розглядається на основі підходу німецького психолога К. Левiна, який працював у 30-х роках у США. Він розрізняє три основних стилі керівництва: автократи, демократи i лейзесфери (від англ. laisser-faire — невтручання, потурання). Останній стиль деякі дослідники ще називають ліберальним. Ця класифікація дістала широке визнання не тільки в науці, а й в повсякденному житті.
2.2 Авторитарний стиль
Авторитарний стиль управління характеризується надмірною централізацією влади: керівник зосереджує всю владу в своїх руках, бере на себе всі, навіть часткові, функції управління i намагається виключити всі необхідні саморегулятивнi механізми цього процесу.
Автократ самовладно розв’язує більшість питань життя колективу, ні з ким не радиться, не прагне до колегіальності в роботі. У роботі з підлеглими керівник схиляється до перебільшення адміністративних методів впливу. Стимулюючи трудову активність підлеглих, він використовує переважно негативні стимули: зауваження, попередження, докори, погрози, догани, покарання, позбавлення пільг, заборони, які викликають у підлеглих почуття неспокою, тривоги, страху, пригнічення.
Для авторитарного стилю характерна дуже велика інтенсивність контролю за роботою підлеглих з боку керівника. Він прагне особисто контролювати все i всіх. Нікому не довіряє, постійно тримає в полі зору всі сторони життя колективу. Цим він досягає точного й обов’язкового виконання своїх вимог, але одночасно посилює залежність підлеглих від себе.
2.3 Демократичний стиль
Дослідження продуктивності кожного стилю довели що найефективнішим є демократичний стиль управління, який створює умови для ефективного виробництва та сприятливий морально-психологiчний клімат у колективі.
Типовим для демократичного стилю управління є використання позитивних стимулів до роботи: заохочення, перспективи “завтрашньої радості”, спираючись на природний потяг людини до приємного, що повніше задовольняє її потреби. Свої вимоги демократ висловлює найчастіше в м'якій, консультативній формі: побажання, поради, рекомендації. Демократичний стиль означає, що у керівника є прагнення враховувати думку інших спеціалістів, перевіряти свої думки, ідеї, рішення колегіально. При цьому обов’язковими є компроміси.
При демократичному стилі управління існує тенденція поширення гласності: процес прийняття рішень має бути відкритий для всіх. Постійні наради із цілеспрямованою інформацією покращують стосунки між людьми, злагодженість у діях, групову орієнтацію, розвивають у працівників почуття спільної відповідальності, що позитивно впливає на продуктивність праці.
Демократ постійно турбується про згуртованість трудового колективу, прагне підтримувати єдність працівників, попереджає ускладнення в людських стосунках. Добрі стосунки допомагають їм співробітничати. Демократ працює з колективом у цілому, нікого особливо не відокремлює, не порушує офіційної субординації, не протиставляє своїх заступників їх підлеглим, не є стереотипним в оцінках i поведінці. Він добре орієнтується в людях, вміє абстрагуватися від власних якостей, суб’єктивізму в оцінках i адекватно розуміти інших людей. Демократ враховує в роботі індивідуальні властивості особистості підлеглих: вивчає їх потреби, інтереси, причини соціальної активності й прагне погодити їх з інтересами справи. При організації виробничої діяльності враховує психологію особистості підлеглого, підбирає для нього доручення i завдання, визначає засоби впливу, зміст вимог.
2.4 Ліберальний стиль
Ліберальний стиль часто називають вседозволяючим, анархічним. Основна його відмінність – незначна активність керівника в управленні. Його мало цікавить процес повсякденної роботи, він не часто відвідує виробничі підрозділи, слабо здійснює функції контролю.
Більшу частину робочого часу такий керівник витрачає на наради, кабінетну роботу. Як результат – слабка обізнаність зі станом справ на підприємстві. Ліберал – людина невимоглива. Часто такий керівник на власний розсуд або з опосередкованої ініціативи неформального лідера делегує, передоручає йому свої повноваження. При цьому ступінь особистої участі керівника в управленні не досягає оптимального рівня.
Часто справа доходить до того, що він змушений умовляти підлеглих виконати ту чи іншу роботу i навіть сам береться за виконання доручень, не виконаних його підлеглими.
Таким чином, знання психології людей і себе особисто допомагають керівникові правильно обрати стиль управління, від якого в значній степені залежить ефективність підвладних йому структур. Психологія дозволяє здійснювати на науковій основі вибір стилю управління з урахуванням факторів, які вже мають визначення і розробку в наукових теоріях і концепціях.
3. Мистецтво керівника долати конфлікти
Дуже часто керівнику доводиться або бути свідком конфлікту між своїми підлеглими, або бути безпосередньо його учасником. Безперечно, конфлікти є небажаним явищем для сфери виробництва. Він забирає на себе значні сили людей, що попали у положення конфронтації. При цьому відбувається погіршення психологічного клімату у колективі, напруження стосунків між працівниками. У кінцевому підсумку це відбивається на продуктивності праці, має місце негативне ставлення до особи керівника з боку вищого начальства, яке бачить в ньому причину нездорової атмосфери на дорученої йому ділянці роботи.
Цього можна в певній степені позбавитися, якщо знати основи спілкування та прийоми погашення конфліктів, які відпрацювала психологічна наука.
В психології детально розглядаються причини виникнення конфліктів, стадії їх протікання, моделі завершення суперечок. Особлива увага приділяється в науці способам виходу із конфлікту. Американські психологи визначають таких стилів п’ять: конкуренція, ухилення, пристосування, співпраця, компроміс.[2]
1. Той, хто використовує стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв’язати конфлікт власним способом. Він не зацікавлений у співпраці з іншими, але здатний до вольових рішень, прагне передусім задовольнити власні інтереси за рахунок інших, нав’язуючи своє рішення. Такий шлях ефективний, коли людина має певну владу (в основному це стосується керівників). Але це вкрай неефективний метод розв’язування особистих конфліктів. Ефективним він стає, коли керівник не виступає в ролі учасника конфлікту, а прагне подолати протиріччя, які виникли серед його підлеглих. При безпосередньому міжособистісному спілкуванні стиль конкуренції викликає в інших почуття відчуження замість подолання конфлікту. Застосування його в ситуаціях, коли суб’єкт не має влади, може призвести до прикрих помилок.
Використання цього стилю має сенс, якщо результат є дуже важливим для людини, яка має певний авторитет. Вона повинна мати достатньо влади, щоб рішення було прийнято терміново, а також застосувати при цьому певні особистісні здібності. Цей стиль приведе до визнання і збільшення її авторитету, якщо буде досягнутий позитивний результат. Але, якщо людина (у даному випадку – керівник) буде переслідувати на меті також встановлення з усіма гарних стосунків по закінченню конфлікту, то вона буде приречена на фіаско.
2. Стиль ухилення використовується в ситуаціях, коли позиція нестійка і відсутня співпраця з іншими з метою розв’язання проблеми. Цей стиль доцільно застосовувати, якщо проблема не дуже важлива або коли відчувається помилковість власної позиції та правильність позиції іншої сторони конфлікту, коли сили не рівні або коли інший наділений владою. У цих випадках превалює прагнення задовольнити власні чи інші інтереси, характерні відхід від проблеми, перекладання відповідальності за її вирішення на інших, прагнення відкласти рішення або використати інші засоби.
Стиль ухилення застосовується, якщо відбувається спілкування з психічно складною людиною та якщо немає причин підтримувати з нею контакти, а також за спроб прийняти рішення в ситуації, коли не зовсім зрозуміло, що треба конкретно робити, та в цьому й немає нагальної потреби. Доцільна ця стратегія й у випадках відсутності достатньої інформації. Хоча дехто вважає цей стиль „втечею” від проблем і відповідальності, така поведінка може бути цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.