Процессы принятия решений в организации (стр. 7 из 9)
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Они приведены в виде дерева решений (см. Приложение 6).
Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен в приложении 7.
Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности ОАО «Тайфун» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
1. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
2. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
3. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
4. Провести исследование рынка, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:
- во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;
- во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
- в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу: во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения; во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств. Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.
Для этого составили следующее дерево целей (см.Приложение 8).
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия «Тайфун» можно выделить следующие рисковые ситуации:
1. Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса.
2. Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции.
3. Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нёс на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе.
4. Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям. С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.
К принципам экономического обоснования принятия управленческого решения относятся:
1. Учет факторов времени.
2. Учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара.
3. Применение системного подхода.
4. Применение комплексного подхода.
5. Обеспечение многовариантности технических решений.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации.
7. Учет факторов неопределенности и риска.
Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.
Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое либо мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.
Применение комплексного подхода к расчёту экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчётом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчёта социальный и экологический эффекты от повышения показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.
Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.
Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путём приведения их к одному объему, к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путём применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчёта.
Мероприятия по повышению качества процесса в системе (в нашем случае это процесс доставки оборудования) - совершенствование технологии, организации производства, оперативного управления, повышение уровня автоматизации.
Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного товара и соответственно более полного удовлетворения своих потребностей, либо выпуска с применением данного товара более качественной продукции (реализуемой по большей цене) или в больших количествах (за счет повышения качества товара), в условиях конкуренции автоматически распределяется между изготовителем и потребителем товара через его цену на рынке.
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий по совершенствованию технологии, организации производства, системы оперативного управления либо повышению уровня автоматизации производства (в целом - повышение качества процесса в системе) изготовитель товара определяет по формуле:
| где |  | ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения мероприятий по повышению качества процессов в системе за срок применения мероприятий (  ) |
 | количество наименований выпускаемых фирмой товаров, на которые распространяется данное мероприятие,  | |
 | прогноз цены i-го товара в году t | |
 | прогноз себестоимости единицы i-го товара в году t | |
 | прогноз налогов по единице i-го товара в году t | |
 | прогноз объема выпуска i-го товара в году t | |
 | годовые вложения инвестиций в мероприятия по повышению качества процессов в системе,  | |
 | единовременные затраты на повышение качества процессов в году  |
Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.