Необхідність виділення окремих етапів у процесі прийняття рішень та їх зміст багато в чому залежать від характеру вирішуваної проблеми. Градацію рішень, що приймаються, за чисельністю альтернатив, можна подати в такій формі:
· бінарне рішення (є дві альтернативи дії – «так» чи ні»);
· стандартне рішення, при якому розглядається нечисленний набір альтернатив;
· багатоальтернативне рішення (є дуже велика, але кінцева кількість альтернатив);
· безперервне рішення, при якому – вибір робиться з нескінченного числа станів безперервно із змінних керованих величин.
Залежно від ступеня деталізації та поставлених цілей, процес прийняття рішень може протікати за трьома схемами: організаційною, інформаційною, технологічною.
Організаційна схема виділяє найбільші етапи прийняття рішень, які розрізняються переважно організацією роботи на кожному етапі.
Інформаційна схема уявляє такі етапи прийняття рішень, які розрізняються за характером використовуваної інформації.
Технологічна схема виділяє групи однорідних технологічних операцій з переробки інформації. Її можна деталізувати до окремих процедур (алгоритмів) трансформації управлінської інформації.
Крім того існує аналітична схема процесу прийняття рішень (рис. 3.1). Вона виділяє етапи, що розрізняються за змістом вирішуваних аналітичних задач.
| 1 | Постановка завдання |
| ¯ | |
| 2 | Постановка мети та виявлення альтернатив її досягнення |
| ¯ | |
| 3 | Аналіз станів зовнішнього середовища |
| ¯ | |
| 4 | Виявлення, опис та оцінка можливих результатів дії |
| ¯ | |
| 5 | Оцінка відповідності результатів дій поставленим цілям |
| ¯ | |
| 6 | Оцінка очікуваного ефекту дій |
| ¯ | |
| 7 | Вибір найкращої альтернативи та прийняття рішення |
Рисунок 1 – Аналітична схема процесу прийняття рішень
Основні етапи аналітичної схеми
Розглянемо більш детально основні етапи аналітичної схеми прийняття управлінських рішень.
1‑й етап. Постановка завдання. Його сутність описується таким чином: «Етап постановки завдання повинен дати відповіді на запитання: яку проблему і в яких умовах потрібно вирішувати? коли потрібно її вирішувати? якими силами і засобами розв'язуватиметься проблема?». На даному етапі відбувається, по-перше, виявлення і опис проблемної ситуації, яку необхідно або бажано вирішувати; по-друге, визначення часу, необхідного і допустимого для прийняття рішень; по-третє, визначення необхідних для прийняття рішень матеріальних і трудових ресурсів.
2‑й етап. Постановка мети та виявлення альтернатив її досягнення. Цілі визначаються на основі комплексного аналізу проблемної ситуації, дослідження її внутрішньої структури та істотних зв'язків (входи і виходи) із зовнішнім середовищем. Про прийняття рішення можна говорити лише в тому випадку, якщо, по-перше, для досягнення мети є різні шляхи і засоби і, по-друге, керівник може вибирати між ними. Таким чином, альтернативи треба визначати з урахуванням конкретного місця (рівня управління) і часу (тривалості періоду реалізації рішення).
3‑й етап. Аналіз станів зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища охоплює виявлення всіх некерованих чинників, що роблять істотний вплив на формування проблемної ситуації і спроби її вирішення, а також прогнозування рівня та інтенсивності впливу чинників на період реалізації прийнятого рішення. При цьому прогнозуються в основному зміни чинників, які не залежать істотно від людської діяльності (погода і т. п.) і масових суспільних процесів, які є сумою індивідуальних дій (народжуваність, міграція і т. п.).
4‑й етап. Виявлення, опис та оцінка можливих результатів дії. Проведення будь-якого заходу (організаційного, технічного і т. п.) приводить до результатів, пов'язаних і не пов'язаних з досягненням поставленої мети. На цьому етапі для кожної альтернативи в будь-якому стані зовнішнього середовища описуються якісні і кількісні характеристики вектора результатів.
5‑й етап. Оцінка відповідності результатів дій поставленим цілям. Кількість критеріїв оцінки залежить від складності як мети, так і вектора результатів дії. У теорії прийняття рішень проблеми узгодження системи цілей (без чого не можна створити узгоджену систему критеріїв оцінки альтернатив) є центральними.
6‑й етап. Оцінка очікуваного ефекту дій. Оцінка рівня відповідності результатів передбачуваних дій поставленим цілям (тобто оцінка корисності) ще не може бути основою вибору якнайкращої альтернативи дії, оскільки при цьому не врахована невизначеність станів зовнішнього середовища. Тому в теорії прийняття рішень розроблена велика кількість правил (прийомів), що дозволяють оцінити очікувану корисність альтернатив.
7‑й етап. Вибір найкращої альтернативи та прийняття рішення. Останній етап в аналітичній схемі прийняття рішень. Цей етап також має під собою аналіз і контроль за виконанням прийнятого рішення, які в подальшому забезпечують цінною інформацією прийняття наступних рішень.
Класифікація управлінських рішень
Управлінські рішення в сучасних умовах можуть бути зовсім різними за формою, масштабами, спрямованістю, часом розробки, прийняттям, реалізацією. Деякі рішення суб'єкт керування приймає швидко, на основі наявного досвіду, інші – після ретельної математичної переробки й обґрунтування. У таких умовах упорядкування і класифікація управлінських рішень стає вкрай необхідною.
Рішення класифікують за такими ознаками:
· за масштабом об’єкта – глобальні, локальні, об’єктні;
· за терміном дії – оперативні (прийняті рішення реалізуються годинами, цілодобово, тижнями), стратегічні (реалізовані протягом декількох років відповідно до прийнятого стратегічного плану) і тактичні (реалізуються протягом року);
· за змістом – економічні, соціальні, політичні тощо;
· за засобами передачі – вербальні, невербальні, електронні;
· за формою відображення – план, наказ, програма тощо;
· за формою – текстові, графічні, математичні;
· за метою – комерційні, некомерційні;
· за ступенем невизначеності (повноти інформації) – рішення, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику (можливішої визначеності) і в умовах невизначеності;
· за повторюваністю – програмовані (ті, що повторюються багато разів та мають напрацьовані процедури прийняття) та непрограмовані (виниклу проблему потрібно вирішувати вперше);
· за ступенем унікальності – рутинні, нетворчі й унікальні (творчі);
· за кількістю суб’єктів, що вирішують проблему – індивідуальні і колективні (групові);
· за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань;
а) автоматичні рішення (прийняті миттєво: питання – відповідь);
б) бліц-рішення (прийняті протягом декількох хвилин);
в) експрес-рішення – приймаються протягом декількох годин;
г) лонгіровані рішення – вироблення рішень протягом тижнів і місяців.
Вище наведена далеко не повна класифікація управлінських рішень. Крім того інколи досить важко визначитися, до якого типу віднести те чи інше рішення.
Системний аналіз та типи проблем у теорії прийняття рішень
У останні роки з'явилися підходи, що розглядаються багатьма як універсальний засіб рішення всіх складних проблем. Найбільш популярний серед них – так званий системний підхід.
У наші дні слово «системний» широко використовується в найрізноманітніших поєднаннях. В інженерних системах говорять про системотехніку, відомий системний аналіз, системне управління проектами, системне проектування організацій і т. д.
До системного аналізу як методу прийняття господарських рішень є два підходи.
Перший підхід передбачає опис системи за допомогою формальних засобів, тобто використання різних математичних засобів і методів. На основі такого підходу може бути визначене оптимальне рішення.
Другий підхід полягає в розгляді логіки системного аналізу, тобто системний аналіз розглядається як методологія членування і впорядкування проблеми, яку належить вирішити не залежно від того, чи здійснюється процес з використанням математики і персонального комп’ютера. Логічно системний аналіз може бути доповнений і матаналізом системи, але при цьому він різко відрізняється від методології формально-математичних досліджень.
На думку більшості авторитетних спеціалістів в галузі управління друге трактування являється більш правильним.
Важливою ознакою управлінського рішення є те, що воно приймається лише при виникненні проблеми.
Проблемою звичайно називають ситуацію, що характеризується таким розходженням між необхідним (бажаним) і існуючим станом керованої системи, що перешкоджає її нормальному функціонуванню, розвитку і досягненню мети.
Багато спеціалістів бачать різницю між системним аналізом і методом дослідження операцій в тому, що він містить елементи, властиві не тільки строгим якісним методам прийняття рішень, але й інтуїтивний підхід, що цілком залежить від мистецтва дослідника.
У зв'язку з цим всі проблеми рекомендується розподілити на три класи:
· добре структуровані чи кількісно виражені проблеми, в яких суттєві залежності вияснені настільки добре, що вони можуть бути виражені в числах чи символах, що одержують, в кінці кінців, числові оцінки;
· неструктуровані чи якісно виражені проблеми, що містять лише опис важливих ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими зовсім невідомі;
· слабо структуровані чи змішані проблеми, які містять як якісні елементи, так і кількісні, причому, якісні, маловідомі і невизначені сторони проблеми мають тенденцію домінувати (табл. 4.1).