Промышленная логика TQM (стр. 2 из 5)

Стремления внутреннего потребителя
Старый подход:	Подход TQM:
Выполнение заданий Повиновение приказам Исполнение четко предписанной роли Обучение за счет простой передачи навыков Оплата за отработанное время	Достижение целей Участие в принятии решений Потребность в значительной и самостоятельно выбранной роли Наставничество, способствующее развитию личности Оплата в зависимости от прибыли организации

Эффективность управления кадрами зависит от степени использования интеллектуального потенциала всех сотрудников.

Обучение и постоянное улучшение знаний является необходимым условием для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Организация должна стремиться удовлетворить стремление сотрудников улучшить показатели своей работы за счет качественного обучения. Должны быть предусмотрены:

- денежные вложения в обучение и наставничество;

- создание условий для совмещения работы и обучения;

- созданий необходимых условий для повышения потенциала всех сотрудников;

- поощрение сотрудников за стремление расширить свои знания.

Для правильного понимания реальных потребностей внутреннего потребителя необходимо постоянно проводить внутренний маркетинг. В условиях TQM внутренний маркетинг предполагает новый подход к обмену информацией между каждым индивидуумом и организацией. Качество процесса управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия предоставляемых организацией услуг (вознаграждение, карьера, обучение, возможность реализации личных способностей) требованиям внутреннего потребителя.

Выяснить требования и ожидания внутреннего потребителя можно при помощи традиционных методов маркетинга. Однако наиболее важные инструменты анализа существующих и потенциальных нужд персонала организации сосредоточены в сфере, связанной с исследованием взаимоотношений между отдельными людьми, группами людей, внутренними структурами организации. Без этого невозможна практическая реализация TQM.

Наиболее важным моментом для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами является соответствие комплекса индивидуальных способностей каждого работника требованиям, предъявляемым к выполняемой им работе. Поэтому определение и выявление способностей каждого работника является задачей внутреннего маркетинга.

Метод обучения персонала должен определяться, исходя из особенностей каждого отдельного человека. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей.

Процесс обучения в организации в условиях TQM предполагает следующее:

1. Программа обучения каждого отдельного человека зависит от его способностей и возможностей и включает различные методы обучения.

2. Поскольку процесс обучения должен включать все четыре стадии (опыт, наблюдения, понимание, эксперимент), каждый человек усиливает свои знания в той области, где у него мало опыта и знаний.

3. Процессом обучения подчиненных руководит менеджер, для исключения возможности появления проблем во время обучения и уверенности в получении знаний в проблемных областях.

Человек, выполняющий у конкретную задачу, компетентнее группы консультантов, приглашенных со стороны. Подход с позиций TQM к управлению человеческими ресурсами подразумевает переход от стиля работы, основанного на принципе пирамиды, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.

Старый подход Стиль пирамид

Новый подход Стиль циклов

¨ решения принимаются высшим руководством ¨ каждый сотрудник отвечает только за свою работу ¨ взаимосвязь осуществляется медленно и идет сверху вниз ¨ взаимосвязь между подразделениями плохая ¨ внимание сотрудников сосредоточено на руководстве (менеджере) ¨ как выполнить задание определяет менеджер ¨ от сотрудников не требуются предложения по улучшению

¨ в центре внимания находится потребитель ¨ каждый сотрудник делает все, что требует клиент, даже если это не входит в его прямые обязанности ¨ авторство и ответственность распространяются на всех ¨ изменения и взаимосвязь происходят постоянно и быстро ¨ главное качество сотрудника – знание, как работать с другими членами группы ¨ главное значение имеют знания для убеждения других, а не место в иерархии ¨ количество иерархических уровней небольшое

За счет распределение полномочий можно усилить внутреннюю мотивацию сотрудников. При этом необходимо учитывать следующие факторы:

- воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от работы других при достижении общих целей;

- воспринимают ли люди свою работу как творчество;

- знают ли люди, что они делают;

- чувствуют ли они возможность самоопределения в процессе выполнения работы.

При определении целей и показателей работы необходимо учитывать, что:

- трудные и специфические цели ведут к достижению высоких показателей (поскольку такие цели требуют проявления более глубоких знаний и более значительных усилий);

- сотрудники будут работать лучше при наличии обратной связи, которая позволяет определить, сколько уже сделано и сколько еще предстоит сделать;

- самостоятельно организованная и полученная обратная связь – лучшая мотивация для сотрудника.

В условиях TQM появилась новая форма управления с привлечением сотрудников, предусматривающая организацию команд по самоуправлению. Команда самоуправления – это группа, свободная от жесткого контроля за темпами работ, самостоятельно определяющая расписание работ, процедуры проверки, а также выбирающая состав и оценивающая своих членов.

Децентрализация управления дает возможность распределить ответственность за принятие решений.

На практике наиболее распространенной формой управления с привлечением сотрудников являются самоуправляемые рабочие команды. Рабочие группы, в состав которых входит 8-10 человек и куратор, отвечают за определенную область решения проблемы качества. В их функции входит идентификация проблем, их обсуждение, исследование причин (например, при помощи диаграммы Исикавы), и соответствующая корректировка действий. Менеджеры только контролируют конечный результат работы группы. Работа группы также состоит из обучения сотрудников навыкам общения, измерений, методам анализа проблем.

Расширение, или обогащение работы предусматривает выполнение пяти основных требований:

1. Разнообразие навыков вызывает необходимость выполнения разнообразных действий, требующих проявления различных навыков и способностей работника;

2. Идентичность задания предполагает определенность и законченность каждого задания, т.е. каждая работа заканчивается достижением видимого результата;

3. Значимость, или важность задания с точки зрения его важности для всей организации;

4. Автономность - самостоятельность и свобода в принятии решений работником;

5. Обратная связь – связь результатов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.

Соответствие должности перечисленным пяти требованиям (С) определяется по формуле:

В формуле отражена важность требований к автономности и обратной связи.

Если работа выполняется автономно и существует обратная связь между работником и результатами его работы, создаются условия для внедрения самоконтроля.

Процесс расширения работ позволяет разрешить проблему бесполезной траты человеческих ресурсов за счет повышения требований к работе, лучшей организации заданий, изучения времени и выполнения предложений, проектирования заданий.

Примеры путей расширения работ:

- объединение задач, соединение разделенных задач;

- создание естественных объединений работников, когда задачи каждого сотрудника формируют общую целесообразность;

- установление отношений с потребителем, как внутренним, так и внешним;

- разделение выполнения и контроля в границах одной работы;

- налаживание каналов обратной связи, при чем обратная связь сотрудника должна работать быстрее обратной связи менеджера.

Расширение работ должно включать создание и развитие структур благоприятствия, которые предназначены для обеспечения удовлетворенности работой каждого сотрудника организации. Удовлетворенность работой зависит от совокупности различных факторов, в том числе:

- Удовлетворение содержанием работы;

- Возможность карьерного роста;

- Состояние окружающей среды;

- Оплата.

Структура благоприятствия должна предусматривать:

- возможность продвижения положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения организации;

- политику долговременного вознаграждения;

- мобильность, то есть создание условий, делающих возможным действительное изменение работы;

- возможность продвижения по служебной лестнице.

Вознаграждение, основанное на характеристиках, включает:

- оплату за время и оплату за показатели (характеристики) выполненной работы (вместо оплаты за время пребывания на рабочем месте, или оплаты в зависимости от возраста или звания);

- психологический подтекст вознаграждения, базирующегося на характеристиках;