Оценка работ широко используется для управления персоналом компании в целях планирования и формирования ее основного кадрового состава. Наибольшее распространение она получила в США, Канаде, Великобритании, Нидерландах; в ФРГ, Финляндии, Швеции ее использование ограничивается несколькими отраслями; в Японии и Австралии практически отсутствует.
Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы.[17] Она опирается на сравнение и анализ требований достижения Нормальной производительности, которые диктует работа ее исполнителю. Но при этом не учитываются индивидуальные способности и усилия конкретных работников.
Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что, в конечном счете, выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырье, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.
Основные виды участия в финансовой деятельности предприятий США (крупных и средних фирм): участие в прибыли — 22%, льготная продажа акций - 30%, сберегательные вклады работников - 28% ко всем занятым на фирме.[18]
Стимулирование повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:
1) привлечение и отбор кадров при найме;
2) систематическую аттестацию кадров;
3) закрепление кадров на предприятиях;
4) создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;
5) материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.
Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия.
1) Система привлечения работников на предприятие может предусматривать, например, для молодежи достаточно высокие первоначальные ставки заработной платы, которые не требуют материальных стимулов. В Японии для молодежи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессионально – квалификационного уровня работника.
2) В зарубежных странах широко используются различные методы аттестации. Наиболее известный метод - оценка заслуг работника. Суть этой оценки заключается в том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одинаковые должности, благодаря своим способностям, опыту, целевым установкам могут добиваться разных результатов. Оценка заслуг на предприятиях может использоваться для принятия решения о продвижении на службе, повышении (снижении) заработной платы, профессиональной подготовке (переподготовке), возобновлении (прекращении) срока контракта, об увольнении с работы.
Оценка деловых, личностных качеств работников является важным инструментом повышения их конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда.
3) Закрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д. Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5 - 4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система “пожизненного найма” предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также “надбавки на жизнь”, которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей.[19] Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на “добровольных” началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.
4) Создание на предприятиях должного уровня организационно-технических условий проявляется в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени.
5) Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.
Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь. Переход России к рыночной экономике предполагает неизбежную корректировку систем стимулирования в соответствии с рыночными законами.
2. Организация оплаты труда в практике компании ООО “ЛИНИТОНИКС”:
анализ, оценка и рекомендации по совершенствованию
Торговая электротехническая компания – ООО “Линитоникс” основана в 1993 г. Является одним из признанных лидеров рынка электротехнической продукции Северо-запада России. Компания осуществляет комплексные поставки электрооборудования, электроустановочных изделий, кабельно-проводниковой продукции, светотехники отечественного и импортного производства. Организационная структура компании представлена в Приложении 1)
Компания является официальным дилером заводов “Электрокабель” (г. Кольчугино), “Севкабель” (Санкт-Петербург) и “Подольсккабель”.
К 2001 г. представляла из себя среднюю компанию, имеющую сеть розничных магазинов в СПб, сеть филиалов в различных городах России (Петрозаводск, Мурманск, Новгород, Сыктывкар, Псков, Новгород, Котлас, Сочи, Самара, Челябинск).
Численность сотрудников компании (без учета персонала магазинов и филиалов) на 2000 г. составила 110 человек, к концу 2002 г.-200 человек.
Оптовыми продажами в Санкт-Петербурге занимается отдел сбыта, состоящий из двух выделившихся направлений: продажи за безналичный расчет и продажи за нал. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.
2.2.Анализ системы оплаты труда в компании
Согласно Положения об оплате труда менеджеров отдела сбыта компании, утвержденном в 2002 г., цели системы оплаты состоят в следующем:
- привлечение квалифицированного персонала в организацию;
- сохранение сотрудников в компании;
- стимулирование производительного поведения сотрудников.
Структура выплат
Оплата менеджеров отдела сбыта состоит из:
1. Постоянной части (оклада),
2. Переменной части
- Дисциплинарная надбавка
- Производственная премия
3. Социальный пакет
- дотации на транспортные расходы
- дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
- оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)
Таблица 2.1.
| № | Категория | Требования по категории | Основание перевода по категориям | Оклад |
| 1 | 0 | Исп.срок | Прием на работу | 4000 |
| 2 | I | В соответствии с квалификационными нормами | Окончание исп. срока + аттестация | 4500-5500 |
| 3 | II | Аттестация | 6000-6500 | |
| 4 | III | Аттестация | 7000-8000 |
Изменение оклада внутри окладной вилки может производиться 1 раз в квартал в размере до 250руб. на основании представления руководителя группы и начальника отдела сбыта.
Обязательным условием для перевода с 0 на I категорию является сдача аттестации по окончании испытательного срока.
Переводы по категориям также возможны при получении определенного количества баллов при сдаче аттестации (прил.) по знанию продукции и выполнению определенных норм по обслуживанию.
Для занятия должности руководителя группы обязательно наличие у претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).