Дисциплинарная надбавка
Дисциплинарная надбавка к окладу менеджеров не зависит от его размера и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по установленной системе. Выплаты производятся 5-7 числа месяца следующего за расчетным.
Премирование
Премирование производится на основании результатов работы за месяц по установленной системе. Выплаты премиальных производятся 21-23 числа месяца следующего за расчетным.
Следует отметить, что к началу работ по проектированию системы оплаты для менеджеров отдела сбыта, выплаты состояли из оклада ( размер которого устанавливался индивидуально – зависел от стажа работы и кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.
После нескольких собеседований с руководителями компании из всех узких мест отдела были выявлены 2 самых важных направления:
1. Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и прочие прелести). Причина – незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.
2. Следствие п.1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи ( компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями - затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.
Дополнительным достаточно слабым моментом явилось недостаточное знание менеджерами самого предмета продаж - продукции. Консультации по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.
Кроме того, было много отрицательных сторон в функциональном наполнении должности менеджера по продажам, ограничении их полномочий и т.п.
Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.
Далее представим Методику расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта.
Методика расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта
Цель введения новой системы оплаты:
- увеличение доли оплаченных счетов;
- увеличение оборота реализуемой продукции.
Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:
Р = Фактический показатель/ Плановому ( в общем виде)
Результативность по обороту = Фактич.оборот/ плановому х 100%
Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%
За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.
Далее высчитываем общую результативность, как произведение
Робщ.= Робор.х Р сч.
Приведем пример расчета для группы розничной торговли.
Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам=1 (т.е. не учитывается).
Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая
За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб.
Индивидуальный план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы.
За апрель показатель результативности составил 42,83%
Для оклада 4500 премиальные:
4500/2 Х 42,83% =963 руб.
4500 + 963=5463 руб.- общая сумма выплат.
За май показатель результативности - 50,73%
Премиальные для оклада 4500:
4500/2 Х 50.73%=1141 руб.
4500 +1141=5641руб.- общая сумма выплат.
Пример расчета группы по б\н расчету.
Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.
Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр
План на группу – 16 200 000 руб.
Личный план по обороту – 1 000 000 руб.
Для примера:
За апрель при окладе 4500 руб.:
Выполнение по обороту общее – 50,65%
По счетам от 54,73% до 68,27%.
По обороту от 74,08% до 176,89%.
Результативность по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%
Результативность общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%
Результативность общ.гр.= 54,73х50,65=27,72%
Премиальные = 4500/2х53,43 %+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513руб.
Выплаты: 4500+1513= 6013руб.
За май при окладе 4500 руб.:
Выполнение по обороту общее – 46.45%
По счетам от 46,46% до 68,48%.
По обороту от 74,08% до 137,65%.
Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%
Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82%
Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58%
Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.
Выплаты: 4500+1250= 5750руб.
Так, например, выглядит сводная таблица выплат.
Таблица 2.2.
| Ф.И.О. | Оклад | Оборот | Премия (май) |
| Семенов А.Ф. | 8500 | 1 376 546,80 | 4682,1 |
| Макаров В.Ю. | 4500 | 964 688,66 | 1251.3 |
| Бартенева Е.А. | 3500 | 835 926, 27 | 1122.8 |
| Петров С.Г. | 6000 | 775 242,51 | 2048.2 |
| Степанова Е.В. | 6000 | 792 620,21 | 1856.3 |
| Пургин А.Г. | 4500 | 1141.4 | |
| Ченобытов П.В. | 4500 | 1141.4 | |
| 3500 | 887,8 |
Выполнение общего плана по обороту(май) – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000 руб )- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.
Таблица 2.3.
| Оклад | Оплата счетов | Рез-ть общ(гр) | Рез-ть общ(личн) | Премия(гр) | Премия(личн) | Премия |
| 3500 | 65% | 30,2% | 65% | 264,3 | 1137,5 | 1400 |
| 3500 | 80% | 37,2% | 80% | 325,5 | 1400 | 1725,5 |
| 3500 | 95% | 44,1% | 95% | 385,9 | 1662,5 | 2048 |
В 2003 году руководство внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.
Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.
Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:
Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем виде)
Результативность по обороту = Фактич.оборот\ плановому х 100%
Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%
За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.
Далее высчитываем общую результативность, как произведение:
Робщ.= Робор.х Р сч.
Для менеджеров, обслуживающих клиентов по б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.
Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр
Для группы розничной торговли результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ
За плановый показатель по обороту принимается ежемесячный план группы.
2.3. Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда
Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.
Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:
· размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
· статус компании, характер бизнеса и пр.;
· название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
· наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
· местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
· личные и деловые качества руководителя;
· корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.
У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.
Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.
Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Линитоникс”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.
На наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: