В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.
Процесс контроля включает четыре стадии:
—установление норм деятельности,
—сбор данных о фактических результатах;
—сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
—разработка и реализация корректирующих действий.
Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.
Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методыоснованы на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер [9, с. 268]:
- зависимость между спросом и предложением;
- зависимость жизненного цикла продукции от времени;
- зависимость производительности труда от квалификации персонала;
- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.
Статистические методыоснованы на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения [1, с. 241].
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
1.Определяется главная проблема.
2.Определяется тип главной проблемы.
3.Применяется соответствующая техника решения проблем,
которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:
- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;
- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы методов:
- методы психологической активизации;
- методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
- конференции идей;
- методы мозговой атаки;
- методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:
- теоретико-игровой метод;
- метод наставничества;
- работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:
- запрещается любая критика;
- ограничивается число участников (4-12 человек);
- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
- ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:
- генерирования новых идей;
- анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.