Список литературы
Современная экономика в России характеризуется динамизмом и изменчивостью, ростом конкуренции и периодами нестабильности. В этих условиях для руководителей предприятий становится неизбежным вопрос адаптации с целью выживания и стабильного развития. Адаптация заключается, прежде всего, в гибкости управления компанией и готовности к внедрению организационных изменений. Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. Наиболее успешные корпорации сегодня имеют общие характерные черты, несмотря на национальные или отраслевые различия. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма, создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Необходимым фактором для построения в организации отношений, основанных на социальном партнерстве работников, является делегирование полномочий от руководителю к исполнителям и децентрализация управления. Делегирование полномочий от высшего руководства нижестоящим работникам повышает организационную эффективность, так как:
- уменьшает иерархичность;
- приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;
- предотвращает потери времени на ожидание указаний;
- улучшает морально-психологический климат;
- способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва;
При делегировании полномочий руководители:
- освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
- получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.
Подчиненным делегирование позволяет:
- проявить инициативу и самостоятельность;
- продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;
- создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
- получить большую удовлетворенность от работы.
В рамках данной концепции широкое распространение в фирмах развитых стран получили следующие типы управления:
1) Управление по результатам. Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяются показатели, которые необходимо достичь. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий. При данной системе контроль носит очень важный характер, сопровождается на всех этапах деятельности, у исполнителей мало самостоятельности. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
2) Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства. Однако при рамочном управлении ограничено использование ресурсов исполнителями, их полномочия в основном касаются решения специальных задач или особых случаев, поэтому может носить временный характер. У исполнителей нет полномочий принимать решения управленческого характера.
3) Управление на основе делового сотрудничества (Гарцбургская модель управления). Данная модель является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их, что отличает данный тип управления от предыдущих. В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство. Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются. Данный тип управления является формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Гарцбургская модель была создана профессором РейнхардомХёном в 1950-х годах в Академии Руководящих Кадров в Бад-Харцбурге, ФРГ. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По мысли создателя, это способ для превращения простых исполнителей приказов, в активных мыслящих и предприимчивых субъектов.
Суть Гарцбургской модели состоит в объединении трех действий:
· ясная постановка задачи;
· четкое определение рамок принятия решений;
· четкое разграничение ответственности за действия и результат.
Гарцбургская модель направлена на изменение поведения сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка Гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. При авторитарном стиле управления руководство с делегированием полномочий также имеет место. Оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим руководством. Её сущность кроется в том, что начальник и подчинённый взаимодействуют только в рамках переданных подчинённому обязанностей. Такое делегирование ограничено формальными правилами. Здесь делегируются только задания и работа, а не право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность подчинённому не передаётся.
Главным достоинством модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.
Гарцбургская модель управления по своей сути – это метод делегирования управления. Она базируется на следующих принципах:
1. Производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются.
2. Производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками. В нашей компании производственные решения принимаются в зависимости от компетенции работников и специфики их производственной деятельности, при этом важное значение имеет персонификация ответственности, то есть, определен круг лиц, непосредственно отвечающих за принимаемые решения.
3. Вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения. Реализация данного принципа позволила в нашей организации руководству сосредоточиться на решении стратегических задач, поручая некоторые текущие непосредственным исполнителям.