Портфельный подход к управлению дизайнерскими фэшн-брендами (стр. 7 из 8)

«Принцип Gucci» в отношении продуктового микса одноименного брэнда еще более упрочился в 2004 г. Изделия из кожи в ассортиментном ряде брэнда Gucci заняли почти 60% (рис. 3). Следующими по объемам продаж стали категории часов (19,4%), прет-а-порте (13,6%), обувь (12,1%), парфюмерия (9,1%). Таким образом, совокупный объем продаж в категориях «Изделия из кожи» и «Обувь» превысил 70% в продуктовом миксе брэнда Gucci.

Рис. 3. Объем продаж Gucci по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 24].

Основанный как семейное предприятие по производству сумок в 1966 г., брэнд Bottega Veneta вошел в состав Gucci Group в 2001 г. Сразу же были заявлены амбициозные цели по превращению этого брэнда в «итальянский Hermés», используя уникальные технологии кожевенного производства и характерный дизайн изделий из кожи, основанный на плетении из кожаных полос и ремешков. Брэнду Bottega Veneta удалось достичь прибыльности на два года раньше, чем было запланировано, географическая экспансия брэнда также весьма успешна: сильные позиции на азиатских рынках дают устойчивый рост объема продаж. «Принцип Gucci» в отношении продуктового микса распространяется и на товарные категории брэнда Bottega Veneta. Объем продаж в 2004 г. в продуктовых категориях изделия из кожи и обувь в совокупности составил свыше 90% (рис. 4).

Рис. 4. Объем продаж Bottega Veneta по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 28].

Являясь по сути нишевым игроком на фэшн-рынке, брэнд Bottega Veneta смог занять стратегические позиции внутри Gucci Group, используя расширение брэнда в такие товарные категории, как прет-а-порте, аксессуары и ювелирные украшения. Безусловно, такому прорыву брэнда способствовали дистрибьюционная политика (в 2001 г. брэнд продавался через 17 собственных бутиков, в 2005 г. их количество было увеличено до 83) и креативные дизайнерские решения.

Несмотря на то что в Gucci Group многое делается для развития брэнда Yves Saint Laurent (табл. 15), по результатам 2005 г. он оставался убыточным.

Матричная структура портфеля

Основываясь на анализе целей и финансовых показателей брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, а также факторе времени, которое необходимо для создания и развития дизайнерского брэнда, возможно предложить матричную структуру портфеля (рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура марочного портфеля Gucci Group

В левом нижнем квадранте (I) расположены «развивающиеся» брэнды, к которым относятся Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga. Вошедшие в состав Gucci Group в 2001 г. эти брэнды в иерархии группы занимают позицию многообещающих. Они не являются новыми именами на фэшн-рынке (Александр МакКуин долгое время работал креативным дизайнером на LVMH, а Стелла МакКартни была креативным директором брэнда Cloé), тем не менее при управлении этими брэндами требуется время для того, чтобы, во-первых, создать полноценные коммерческие коллекции, во-вторых, обеспечить брэндам необходимый уровень коммуникационной поддержки, в-третьих, создать эксклюзивную систему дистрибьюции для каждого из брэндов. Несмотря на то что брэнд Balenciaga переживает второе рождение, или реинкарнацию (в середине 1960-х гг. Кристобаль Баленсиага закрыл свой модный дом), требуются значительные усилия для воссоздания брэнда на рынке. Вместе с тем при всех стилистических различиях у этих брэндов есть много общего (табл. 18).

Находясь на стадии создания, развивающиеся брэнды, безусловно, являются рискованным предприятием для Gucci Group⁷, однако возможности, стоящие за коммерческим успехом этих дизайнерских брэндов при условии эффективного управления, позволяют (со временем) переместиться из квадранта I в квадрант III, туда, где сегодня располагается брэнд Gucci, главный генератор прибыли для Gucci Group.

Рассмотрим возможные сценарии движения брэндов по квадрантам.

Вариант 1. Медленный рост. Последовательное движение из квадранта I в квадрант II. Позиция в этом квадранте характеризуется зрелостью дизайнерского брэнда, т.е. в первую очередь историей существования на рынке и соответствующим позиционированием у потребителей. Практически все дизайнерские брэнды, созданные в периоды до и после Второй мировой войны благодаря временному фактору, находятся на стадии зрелости, при этом прибыльность этих брэндов может быть весьма различной. В ситуации Gucci Group, в квадранте II находится брэнд Yves Saint Laurent, испытывающий сегодня определенные финансовые трудности, связанные с покупкой брэнда у его создателя и репозиционированием. Из квадранта II движение брэнда продолжается в квадрант III, где к положительной репутации брэнда добавляется коммерческий успех, способность брэнда генерировать прибыль и формировать марочный капитал. Схематично этот сценарий представлен на рис. 6.

Вариант 2. Авантюра. Движение из квадранта I в заштрихованный квадрант, являющийся своеобразной «запретной зоной», так как именно здесь идентичности брэнда может быть нанесен значительный ущерб. Необходимо сделать оговорку, что в реальности на этапе создания дизайнерский брэнд практически никогда не бывает прибыльным, слишком велики начальные инвестиции. Единственно возможные предположения о том, какими могут быть причины, приведшие зарождающийся дизайнерский брэнд в заштрихованный квадрант, склоняются в сторону скандала или провокации, способствующих паблисити брэнда, а также теневых операций в сфере фэшн-бизнеса (например, отмыванию денег) и т. п. действий, ассоциации с которыми могут подорвать репутацию брэнда или дизайнера. Так, например, происходило с Джанни Версаче, когда в прессе появились обвинения об отмывании мафиозных денег через бутики Versace. Далее из заштрихованного квадранта дизайнерский брэнд попадает в квадрант III благодаря фактору времени, если он не умрет раньше из-за авантюризма владельцев (рис. 7).

Вариант 3. Эффективный менеджмент. Наиболее желательный сценарий для владельцев портфеля дизайнерских брэндов складывается тогда, когда благодаря эффективному менеджменту дизайнерский брэнд из квадранта I по диагонали перемещается в квадрант III (рис. 8). Управляя развивающимся брэндом, необходимо обращать пристальное внимание на временной фактор. Создание брэнда — генератора прибыли — требует значительного времени. Бернар Арно (владелец и CEO группы LVMH) называет такие брэнды «звездами», подчеркивая, что «некоторые брэнды, не принадлежащие LVMH, могут достичь звездности. Однако их менеджерам не стоит торопиться. Для этого нужно время. Но если удастся собрать воедино все элементы брэнда-звезды, то брэнд будет жить очень долго» [The Perfect Paradox, 2001, p. 123].

Таблица 18. Общие характеристики развивающихся брэндов Gucci Group (Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga)

Характеристика	Описание
Партнерство	Креативные директора каждого брэнда являются акционерами Gucci Group
Управление брэндами	Отдельные друг от друга и ясные:  идентичность брэндов  позиционирование  менеджмент
Стасус в Gucci Group	Новички
Цели	Создание глобальных брэндов
Продуктовая категория	Прет-а-порте (женские коллекции) Создание полного ассортиментного ряда

Составлено по: [Gucci Group. Management, 2002].

Рис. 6. Медленный рост

Рис. 7. Авантюра

Рис. 8. Эффективный менеджмент

Предложенные сценарии развития дизайнерских брэндов в матричной структуре портфеля могут применяться как для брэндированного дома (кейс Armani Group), так и для дома брэндов (кейс Gucci Group).

Заключение

Анализ стратегий брэндинга на примере двух крупнейших игроков, Armani Group и Gucci Group, на мировом фэшн-рынке показал, что портфельный подход к управлению брэндами является весьма устойчивой и долгосрочной стратегией менеджмента. Использование матричной структуры марочного портфеля с постоянным контролем за такими переменными, как прибыль и время, позволяет компаниям в фэшн-бизнесе распределять роли и прогнозировать развитие для брэндов, входящих в портфель. В соответствии с выбранными ролями возможно определение условий и распределение ресурсов, необходимых для существования брэнда.

Достоинством предложенной в данной статье модели матричной структуры портфеля является совместимость модели и с моно- и с мультибрэндовыми принципами формирования самого портфеля. В качестве направлений для дальнейшего совершенствования предложенной модели могут выступать: определение условий для успешного перехода брэнда из категории «развивающийся брэнд» в категорию «генератор прибыли» и понимание закономерностей жизненного цикла дизайнерских брэндов.

Литература

Аакер Д., Йохимштайлер Э. 2003. Брэнд-лидерство: новая концепция брэндинга. М.: Издательский дом Гребенникова.