Вплив через переконання містить у собі як сильні, так і слабкі аргументи. Слабкість такого впливу полягає у повільній дії та невизначеності. Щоб переконати кого-небудь у чомусь, потрібно більше часу і зусиль, ніж видати наказ юридично, підкріплений владою. Вплив через переконання має найчастіше одноразову дію і не означає відмови від виконання інших інструментів впливу.
Найбільша перевага впливу через переконання в організаціях полягає у відмові від перевірки виконання підлеглим роботи, оскільки той намагається виконати більше ніж передбачено мінімальними вимогами. Людина, яка одержала наказ підкріплений примусом, звичайно виконує роботу, але за мінімальними вимогами.
Вплив через участь. Вплив за допомогою залучення підлеглих до управління пов’язаний зі зверненням до потреб високого порядку. Проте участь як метод впливу варто використовувати у разі, якщо такі потреби є активними мотивувальними чинниками. Щодо малоініціативних, консервативних на своєю вдачею працівників застосування цього підходу виявляється малоефективним. Самі працівники вдаються до цього методу не часто, оскільки найчастіше вони не схильні відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив.
Вплив через участь має переваги перед впливом через переконання щодо визначення влади та здібностей виконавця. Успіх полягає в тому, що люди, натхненні запитами високого рівня, як правило, працюють завзятіше для досягнення тієї мети, яку було сформульовано за їх участю.
Дослідники довели, що коли працівники беруть участь в обговоренні запропонованих змін в їхній роботі, вони менше опираються цим змінам. Це сприяє підвищенню продуктивності праці та зменшенню плинності кадрів. Участь має позитивний вплив на задоволення працею. Проте менеджери не бажають відмовлятися від своїх традиційних повноважень і переваг, тому участь підлеглих у керівництві не дуже велика.
У процесі керівництва використовують комунікації та особистий вплив для орієнтації дій підлеглих на реалізацію цілей організації.
4. Тактика ведення переговорів
Переговори – це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігаються, а частина – розходяться.
Менеджери насамперед повинні уникати заперечень з боку підлеглих, колег, керівництва, клієнтів. Вони мають їх вітати. Виявлення всіх можливих заперечень допомагає врахувати слабкі сторони вашої роботи, послуги або товару, а потім знайти можливість усунути їх і створити собі бажаний імідж.
Спочатку необхідно з’ясувати суть заперечення, для чого насамперед його треба вислухати. Якщо партнер або клієнт їх не висловлює, але від згоди відмовляється, то варто з’ясувати, що саме в його товарі або послузі його не влаштовує; що саме утримує його від покупки або підписання договору. Потім можна визначити зміст заперечення, тобто потребу, яку хоче задовольнити партнер, і в такий спосіб з’ясувати, чи спроможні ви задовольнити цю потребу яким-небудь іншим способом.
У процесі переговорів слід особливу увагу звертати на сприйняття, емоції, спілкування, манеру поведінки.
Сприйняття. Зміст повідомлення визначає не бажання відправника, а сприйняття одержувача. Якщо співрозмовник не реагує на вашу поведінку, або інтерпретує її неправильно краще змінити свою поведінку, намагаючись домогтися від партнера потрібної реакції. Спостерігайте за його реакцією і змінюйте поведінку доти, доки не будете задоволені. Ключ до успішного спілкування – уважність і гнучкість, що дають змогу вчасно змінити ситуацію.
Найбільш важливі складові сприйняття і впливу на нього такі:
1. Вибірковість. Люди схильні бачити те, що хочуть бачити. З безлічі інформації вони вибирають те, що підтверджує їхні попередні уявлення, і не звертають уваги на факти, які ставлять ці уявлення під сумнів, або спотворюють ці факти, особливо якщо інформація має особливо якщо інформація має особисто значимий характер.
2. Проекція. Люди часто схильні приймати свої побоювання або потреби за побоювання або потреби партнерів.
3. Звинувачення. Люди часто схильні покладати відповідальність за свої рішення ті їхні наслідки на інших. Якщо, навпаки, ви будете пропонувати ходи, влаштовують іншу сторону, – вас приймуть як людину, з якою можна мати справу.
4. Несподівана поведінка ставить партнера в ситуацію, коли його звичні асоціації не спрацьовують. Йому доводиться шукати нові, що призводить до його розгубленості, викликає негативні емоції.
5. Позитивне ставлення до нововведень прямо пропорційне мірі участі ваших партнерів у розробці проекту.
5. Легко сприймайте те, що не пов’язано з втратою образу особи.
Спілкування. «Спілкування – комунікації, а комунікації – слухання». Найдоступніший елемент поведінки в комунікації – слухати і дати зрозуміти партнерам, що їх почуто.
Уникайте заперечень одразу після висловлення партнера. У нього може скластися враження, що ви його просто погано зрозуміли, і він почне «зрозуміліше розтлумачувати» вам свою точку зору. Спочатку поставте питання. А раптом ви справді щось на до кінця зрозуміли? Потім встановіть зворотний зв’язок свого розуміння, обов’язково позитивного: ваша думка звучить (виглядає) дуже обґрунтовано (вагомо). Відрізняйте варіанти від рішень.
Що робити, якщо до вас намагаються застосувати приховане насильство, нечесні прийоми, наприклад навмисний обман, фальшиві факти? Якщо ви не впевнені в партнерах, візьміть до уваги тільки перевірені факти; якщо вам неясні повноваження, упевніться в повноваженнях партнерів перш, ніж переходити до серйозного обговорення; якщо вам пропонують сумнівні зобов’язання, внесіть у контракт пункт про відповідальність за їх виконання.
Що ж робити, якщо контрагент відмовляється від запропонованого вами конструктивного підходу до переговорів? Найправильніше рішення – не приймати умови позиційного торгу. Не захищайтеся і не нападайте у відповідь. Дозвольте партнеру робити те, що він хоче,… але не з вами.
Дозвольте йому впасти там, де він хоче, спокійно відійшовши вбік. Пам’ятайте: зробити з вами, не застосувавши прямого фізичного насильства, можна лише те, що ви самі дозволите. Задавайте питання і робіть паузи. Твердження можна заперечувати, але на запитання доводиться шукати відповіді.
5. Поняття, типи та причини конфліктів
Звичайно, коли люди працюють разом в організації, все не може бути ідеально. По суті, конфлікт є елементом між особових стосунків.
Конфлікт – це суперечності між двома або більше особами, групами або організаціями. Він може бути порівняно несерйозним або дуже глибоким, короткочасним або тривалим (місяці або навіть роки); стосуватися роботи або особи.
Конфлікт виявляється по-різному. Люди можуть змагатися один з одним, сприймати один одного вороже, кричати або звільнитися. Групи можуть згуртуватися разом, щоб захистити популярних членів або позбутися непопулярних. Організації можуть шукати правового виходу зі скрутного становища.
Більшість людей вважає, що конфлікт є чимось негативним, він викликає антагонізм, ворожість, непорозуміння, сварки та розкол. Справді, менеджери та теоретики менеджменту традиційно вбачали у конфлікті проблему, якої потрібно уникати. Проте останніми роками стало зрозуміло, що хоча конфлікт може становити серйозну проблему, та деякі види його є корисними. Наприклад, коли два члени комітету, які вибирають місце для підприємства, не можуть дійти згоди щодо найліпшого розташування нового заводу, то кожен повинен ретельно обдумати та захистити свій варіант. Унаслідок детального аналізу і обговорення комітет може ухвалити ліпше рішення і краще підготуватися, щоб пояснити його іншим.
Якщо конфліктом можна керувати за допомогою конструктивних методів, то він, без сумніву, є корисним для організації. Однак, коли погіршуються робочі стосунки і конфлікт сягає межі розколу, то він стає небезпечним і цю проблему потрібно вирішувати.
Типи та причини конфліктів.
Конфлікт виникає як у між особових, так і у між групових стосунках. Час від часу конкретна стратегія чи практика організації може спричиняти конфлікт між людьми та групами. Третім типом є конфлікт між організацією та середовищем.
Міжособовий конфлікт. Конфлікт між двома або більше особами має місце майже в кожній організації і стосується сприйняття, мети, ставлення та багатьох інших причин.
Найпоширеніше джерело міжособового конфлікту – це те, що люди називають персональним розходженням, тобто коли двоє людей не довіряють мотивам кожного, відчувають неприязнь один до одного, або з якоїсь іншої причини просто не можуть дійти згоди. Конфлікт також може виникнути між людьми, які мають різні переконання, або сприйняття деяких аспектів своєї роботи чи діяльності організації; також внаслідок надмірної конкуренції між людьми.
Міжгруповий конфлікт. Конфлікт між двома чи більше групами в організації також досить звичайне явище. Багато внутрішньогрупових конфліктів частіше виникає з причин організації, а не між особових незгод.
Як і люди, різні відділи часто мають різні цілі, які можуть бути несумісними. Ціль маркетингу з максимізації продажу, якої досягають частково пропозицією багатьох різних розмірів, форм, кольорів та моделей, мабуть, суперечитиме виробничій цілі мінімізації витрат, якої можна досягти частково за допомогою масового випуску кількох товарів.
Конкуренція за дефіцитні ресурси також може призвести до між групового конфлікту. Більшість організацій, особливо університетів, лікарень, урядових інституцій та підприємств у депресивних галузях, не мають безмежних ресурсів, так вони можуть сперечатися за отримання бюджетних коштів.