На химическом заводе «Луч», расположенном в Ярославле, работы по внедрению системы производственного планирования были начаты в мае 2002 года и шли в три этапа. В первую очередь автоматизировались задачи планирования материальных и других затрат для каждого вида продукции (в частности, учитывались транспортные, цеховые, общезаводские расходы, заработная плата, налоги и отчисления), а также прибыли, получаемой от реализации каждого вида продукции и расчет рентабельности. На следующем этапе проект охватил расчет ценообразования в зависимости от региона продажи (Белоруссия, Прибалтика, дальнее зарубежье, страны СНГ, Россия). После этого пришла очередь решать вопросы планирования объемов выпускаемой продукции и анализа выполнения плана выпуска в количественных и суммовых (базовая цена) показателях.
Решением директора завода «Луч» для построения системы была выбрана прикладная платформа компании «1C». При этом учитывались пожелания бухгалтерии и отдела сбыта. Бухгалтерия хотела получать отчетность в формате «1С» – ей так удобнее было работать с внешними инстанциями. Клиенты предприятия тоже предпочитали получать счета-фактуры в формате «1С», поэтому отдел сбыта присоединился к пожеланиям бухгалтерии.
Руководство поставило задачу обеспечить в системе учет и постоянный контроль стоимости закупаемого сырья (это необходимо из-за его высокой цены), а также оперативный пересчет плановой себестоимости продукции и пересмотр цен продаж. На «Луче» принята сложная система скидок при реализации продукции (в свое время ее разработали менеджеры отдела продаж): они зависят от продукции, покупателя, объемов продаж. Скидки разделены на группы, в каждой по несколько подгрупп. Для определенного вида скидки разработана соответствующая шкала в зависимости от объема продаж в суммовом выражении. Реализовать в системе автоматический учет всех этих нюансов оказалось непростым делом. Трудности возникли также и при реализации пути прохождения полуфабрикатов и комплектующих по цехам (специфика завода такова, что наборы для детского творчества могут комплектоваться на разных участках).
На химическом заводе «Луч» в результате совершенствования системы появилась возможность оперативно контролировать выполнение плана выпуска продукции и быстро реагировать на возникающие внештатные ситуации. Оптимизирована также подготовка отчетов для бухгалтерского отдела.
Руководство предприятия получило в свое распоряжение инструмент для ежедневного оперативного контроля за производством продукции. Улучшилась и взаимосвязь отделов, сотрудники, работающие в единой системе, получили навыки коллективной работы.
В саратовской компании СТАММ процесс постановки системы производственного планирования был начат в 1997 году совместно со специалистами саратовского отделения корпорации «Парус». Поначалу была развернута пятая версия одноименной системы. В связи с увеличением производственных мощностей возникла необходимость в доработке или переходе на более совершенную систему производственного планирования, позволяющую автоматически рассчитывать движение сырья, материалов, готовой продукции и упакованного товара на складе, определять остатки на текущий момент времени.
Именно поэтому возник вопрос о переходе на качественно новый уровень автоматизации. Специалисты компании СТАММ проанализировали отечественные и некоторые западные информационные системы и остановили свой выбор на восьмой версии системы управления «Парус» как более современной и отвечающей возросшим потребностям предприятия. Совместно с воронежским филиалом корпорации «Парус» был доработан производственный модуль, позволивший формировать наряд на каждую смену на основании заказов клиентов. Благодаря этому стало возможно определение объемов необходимого максимального и минимального запаса, позволяющих постоянно иметь на складе оптимальное количество товара.
В результате проделанной работы, в компании СТАММ серьезно повысилась эффективность взаимодействия с партнерами, поставщиками и покупателями.
На ОАО «Электромеханика» (предприятие находится в Пензе) сначала были определены недостатки имеющейся системы производственного планирования, затем закуплена система MFG/PRO, после чего создана рабочая группа проекта, проведено ее обучение усилиями местной фирмы «Платон» и разработан план внедрения. Только после этого стартовал собственно проект: систему отладили сначала на выпуск одного изделия, затем других.
На заводе «Северсталь» (г. Череповец) первым шагом при проведении комплекса изменений стала автоматизация бухгалтерского учета предприятия на основе финансово-управленческой системы «ERA Financials». Поставщиком программного обеспечения была выбрана американская компания Epicоr Software (в Америке эти решения известны под маркой «E by Epicor») и его российский партнер «ЭрикРус». При выборе поставщика бухгалтерской системы в первую очередь учитывались возможность дальнейшего наращивания системы и наличие интегрируемого с ней решения для автоматизации производственного планирования. В качестве такого решения «ЭпикРус» предложила систему infor:COM немецкой компании Infor Business Solutions.
Внедрение ERA Financials заняло три месяца, и уже в апреле 2002 года «Северсталь-Эмаль» получила первую бухгалтерскую отчетность, в том числе и по международному стандарту GAAP. В ходе внедрения был формализован и автоматизирован финансовый учет, кроме того, появились новые процедуры, при этом численность персонала финансового департамента не увеличилась. В июле 2002 года приступила к дальнейшей автоматизации бизнес-процессов предприятия на базе решения infor:COM.
Выбор интегрированной системы управления производством infor:COM как инструмента производственного планирования был обусловлен возможностью ее интеграции с бухгалтерской системой ERA Financials в одно ERP-решение; широким кругом функций для управления производственным процессом и ориентацией на максимальное использование стандартной функциональности системы; гибкостью программного продукта; активной позицией со стороны компании-поставщика; возможностью решения максимального количества задач при оптимальных затратах.
План внедрения интегрированной системы управления производством infor:COM был достаточно стандартным: формирование рабочей группы проекта, формализация и диагностика бизнес-процессов предприятия, определение целей и задач проекта, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация производственных процессов, развертывание системы-прототипа, а затем и действующей системы с последующим ее вводом в промышленную эксплуатацию.
В ходе проекта группе внедрения на «Северсталь-Эмали» приходилось столкнуться с недостатком знаний и навыков сотрудников, неправильным пониманием общей стратегии предприятия со стороны оперативного руководящего персонала, ограниченностью видения целей и задач менеджеров среднего звена (горизонт их мышления охватывал лишь краткосрочные задачи уровня их компетенции), отсутствием поддержки или открытым противодействием (практически саботажем) изменениям со стороны заинтересованных лиц, несовместимостью культурно-ценностных и нормативных структур. Были и технические проблемы, в частности, несогласованность имеющегося оборудования по техническим характеристикам. Многообразие проблем показывает, насколько сложен процесс внедрения информационных систем. Тем не менее, руководству «Северсталь-Эмаль» удалось преодолеть эти трудности благодаря проведению специальных обучающих программ и постоянному информированию сотрудников о конечных целях проекта и его позитивном влиянии на будущее организации. При этом потребовалось кардинально поменять сложившиеся принципы работы: систему мотивации, способ планирования, работу с поставщиками и заказчиками.
С помощью ERP-системы «Северсталь-Эмаль» создала информационную базу для анализа внутренней и внешней среды, автоматизировало рутинные операции, получило возможность поддерживать и управлять операционными бизнес-процессами предприятия (такими, как планирование производственных процессов, составление планов продаж, графика входящих поставок, движения материальных потоков, расчет себестоимости продукции и др.), а также информационно поддерживать процессы стратегического планирования.
На ЗАО «Альбатрос», расположенном в Москве, разработка информационной системы предприятия длится в течение пяти лет. Сначала был внедрен модуль складского учета, обеспечивший автоматизацию процессов по приемке, межскладскому перемещению, комплектации и выдаче со склада товарно-материальных ценностей в производство и эксплуатацию, формированию первичных документов и отчетов, учету материалов и прочим аспектам деятельности складского хозяйства предприятия.
Далее последовательно вводились следующие модули разработки, использования, хранения и архивирования технологических документов, планирования выпуска продукции (в том числе определение потребности в материальных ресурсах, запуск изделия в производство, контроль технологических переходов, качества продукции, учет трудовых затрат и сроков изготовления), снабжения (включая формирование задания на приобретение, учет и контроль документов на приобретение товарно-материальных ценностей, контроль сроков поставок), управления операциями на складе готовой продукции и сбыта (в частности, передача заказов в производство, контроль сроков выполнения заказов и планирование продаж). Таким образом, система охватила все основные этапы деятельности предприятия, начиная с получения заказа от клиента и заканчивая отгрузкой продукции потребителю.