Понятие и измерение индивидуальной стоимости работника (стр. 2 из 2)
| Год Т | Год Т + 1 | ||||
| Операционист | Старший операционист | Начальник отдела | Уход | Уход | |
| Начальник отдела | 30 | 0 | 0 | 20 | 50 |
| Старший операционист | 20 | 20 | 0 | 20 | 60 |
| Операционист | 0 | 20 | 10 | 10 | 40 |
| Уход | 0 | 0 | 0 | 40 | 40 |
Затем данные переводятся в вероятностный вид:
| Год Т | Год Т + 1 | ||||
| Операционист | Старший операционист | Начальник отдела | Уход | Уход | |
| Начальник отдела | 60% | 0 | 0 | 40% | 100% |
| Старший операционист | 33% | 0 | 33% | 33% | 100% |
| Операционист | 0 | 50% | 25% | 25% | 100% |
| Уход | 0 | 0 | 0 | 100% | 100% |
Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.
На основе матрицы переходов можно составить индивидуальную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:
| Федин | Позиция | |||||
| Год | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Уход |
| 1 | 0,5 | 0,4 | 0,1 | |||
| 2 | 0,1 | 0,5 | 0,1 | 0,3 | ||
| 3 | 0,2 | 0,6 | 0,1 | 0,1 | ||
| 4 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | |||
| 5 | 0,2 | 0,8 | ||||
| 6 | ||||||
И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, затраты на сбор и обработку информации.
Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.
На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:
где i = 1, …, m— стоимость позиции;
Ri— вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri ;
t — период времени;
r — величина дисконта;
п — вероятный срок службы работника в организации.
Разница между этими формулами состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.
Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов - анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом - ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Однако при этом появятся издержки, связанные с уходомработника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В составвосстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.
Еслируководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными.
При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными.
Для оценки кандидатов могут применяться разные варианты - как внутренние, так и внешние: от использования специализированныхцентров до привлечения астрологов и графологов.
Следует отметить, что представления о ценности кадрового ресурса организации все более расширяются и укрепляются. По тому, сколько средств затрачивается на работу с персоналом и на что они конкретно расходуются, можно хотя и косвенно, но весьма уверенно оценивать состояние дел в организации в настоящий момент.
Список литературы
1. Мировая экономика и международные отношения, 2001, №12, С.42.
2. Экономическая энциклопедия. М., 1999, С.275.
3. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: Формирование, оценка, эффективность использования. СПб.:Наука, 1999, С.44.
4. Мировая экономика и международные отношения, 2001, №12, С.49.
5. Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина
6. Капелюшников Р.И. Современные буржуазные концепции формирования рабочей силы: критический анализ. М.: Наука, 1981;
7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.