Издержки на управление персоналом позволяет снизить автоматизация процесса. Директор проектов департамента корпоративных систем управления компании IBS Артем Ефремов в качестве примера приводит ФК «Уралсиб», где, по подсчетам самой корпорации, запуск автоматизированной системы управления персоналом помог сократить затраты примерно на $1,2 млн. только на начальном этапе внедрения в 2004 году. «Основные статьи, по которым удается добиться экономии, – кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, управление премиальными выплатами, аудит системы оплаты труда, подбор персонала», – говорит Артем Ефремов.
Автоматизировать также можно и работу с клиентами. К примеру, многие банки сегодня устанавливают банкоматы с функцией приема наличных. Автомат позволяет, как погашать ссуды, так и просто пополнять счета – допустим, класть деньги на пластиковую карту. Как при обслуживании юридических лиц, хорошим подспорьем для экономии на обслуживании является дистанционное управление счетами: сегодня все больше кредитных организаций предлагает гражданам подключиться к интернет-банкингу и делать различные платежи, не выходя из дома или офиса.
По мнению начальника отдела бюджетирования Оргрэсбанка Романа Минаева, контролировать рост зарплаты и одновременно сохранять на низком уровне текучесть кадров можно с помощью социального пакета для сотрудников. Кроме того, эффективный способ оптимизации издержек – введение системы наказаний и поощрений, когда кроме фиксированного оклада сотрудник может получить премию или бонус за эффективную работу.
Вместе с тем управляющий партнер «2К Аудит – деловые консультации» Иван Андриевский считает, что большинству банков сегодня нет особенной необходимости оптимизировать расходы на персонал. «Зарплаты в банках не так высоки, какими они были в 90-х, – говорит эксперт. – Скажем, управляющий московского отделения солидного банка может получать всего 30 тыс. рублей».
Просрочку на сторону. Некоторые непрофильные для кредитной организации функции зачастую бывает дешевле отдать на аутсорсинг, то есть поручить выполнять какие-то задачи сторонним организациям за некое вознаграждение. Речь идет, к примеру, об уборке помещений, охране, курьерской доставке. По словам директора финансового департамента Московского кредитного банка Андрея Пушкина, аутсорсинг максимально эффективен в области высоких технологий – внедрения и технической поддержки крупных IT-проектов. Однако Наталья Лазарева отмечает, что ее кредитная организация предпочитает поручать сборку, ремонт и обслуживание офисной техники собственным сотрудникам, поскольку они делают это более качественно.
Работу с проблемными долгами также можно передать специализированным компаниям – коллекторским агентствам. Фирмы по сбору долгов начали активно заявлять о себе около двух лет назад. Поначалу большинство кредитных организаций к услугам коллекторов относилось скептически: во-первых, говорили банкиры, дешевле и эффективнее справляться собственными силами, а во-вторых, при взаимодействии с агентствами возникают репутационные риски: далеко не все фирмы применяют законные методы.
Однако по мере роста объемов кредитования и соответственно увеличения просрочки кредитные организации стали присматриваться к коллекторам и заключать с ними соглашения о сотрудничестве. Ведь возврат долгов, по сути, не является банковской деятельностью. Правда, услуги агентств сегодня обходятся дорого – 25–50% от суммы возвращенного долга.
Отметим: передавать на аутсорсинг можно не только работу с проблемными должниками, но и процесс первичной оценки заемщиков. Допустим, проводить ее может кредитный брокер. «Думаю, российские банки, как и их иностранные коллеги, пойдут по пути передачи функции работы с розничными клиентами посредникам, экономя, таким образом, на сети, проверке клиента, работе с недобросовестными заемщиками», – комментирует Виктор Шпрингель.
Сокращение или увеличение расходов банка зависит от целей его владельцев. Некоторые кредитные организации стремятся показать большую и «белую» прибыль, поскольку работают на международном рынке, демонстрируют свою открытость. Другие, обслуживающие только интересы собственников, стремятся минимизировать прибыль за счет искусственного завышения расходов с помощью различных схем. Таким образом, они минимизируют налоговые платежи. Одна из распространенных схем уменьшения налогооблагаемой базы выглядит так. Кредитная организация «проигрывает» в сделках с ценными бумагами и валютой контрагентам, находящимся за рубежом. На самом же деле банк платит только комиссию за услуги иностранному партнеру (3–10%), а сумму проигрыша контрагент возвращает. Доказать неправомерность операции невозможно. Банк купил дорого, а продал дешево – такова рыночная конъюнктура. Кредитные организации не оригинальны и в плане зарплатных схем. Далеко не во всех банках сотрудники получают «белое» жалование, что позволяет также сэкономить на налогах. Как рассказал один из собеседников «Ф.», недавно одна из столичных налоговых инспекций даже пригласила представителей некоторых финансовых учреждений на «круглый стол» и «попросила» увеличить «белую» часть зарплат сотрудников «до рыночного уровня».
Существенную часть издержек многих кредитных организаций составляют расходы на рекламу. Но большой рекламный бюджет далеко не всегда означает хороший результат. Как отмечают эксперты, нередко использование дорогой рекламы – прежде всего телевизионной – должного эффекта не приносит. Во многих случаях эффективнее организовывать акции в торговых точках, раздавать листовки, предлагать оформить кредитную карту, информировать клиента о новых услугах через почтовую рассылку, участвовать в специализированных выставках и конференциях. Ставка на подобные мероприятия помогает значительно снизить стоимость привлечения клиентов.
4. Практическая часть
Задание 1. АВС-анализ управления запасами. В табл. 1 представлен перечень запасов материалов.
Таблица 1
| Наименование товара | Цена (руб. за 1 м) | Количество метров | Стоимость |
| Бархат | 430 | 55 | 23650,00 |
| Бортовка | 50 | 220 | 11000,00 |
| Бязь | 30 | 320 | 9600,00 |
| Ватин | 55 | 30 | 1650,00 |
| Ватка | 45 | 15 | 675,00 |
| Клеевая | 35 | 100 | 3500,00 |
| Марля | 10 | 50 | 500,00 |
| Подкладочная ткань | 75 | 345 | 25875,00 |
| Синтепон | 85 | 15 | 1275,00 |
| Ткань костюмная | 115 | 150 | 17250,00 |
| Ткань пальтовая | 135 | 170 | 22950,00 |
| Ткань шелковая | 75 | 60 | 4500,00 |
| Трикотаж | 90 | 40 | 3600,00 |
| Итого: | ХХХ | ХХХ | 126025,00 |
Решение
Таблица 2Упорядоченный перечень материалов
| Наименование товара | Цена (руб. за 1 м) | Количество метров | Стоимость | Удельный вес нарастающим итогом | Категории материалов | |
| Уд. вес | Совокупный уд. вес | |||||
| Подкладочная ткань | 75 | 345 | 25875 | 20,53 | 20,53 | А |
| Бархат | 430 | 55 | 23650 | 18,77 | 39,30 | А |
| Ткань пальтовая | 135 | 170 | 22950 | 18,21 | 57,51 | А |
| Ткань костюмная | 115 | 150 | 17250 | 13,69 | 71,20 | А |
| Бортовка | 50 | 220 | 11000 | 8,73 | 79,93 | В |
| Бязь | 30 | 320 | 9600 | 7,62 | 87,55 | В |
| Ткань шелковая | 75 | 60 | 4500 | 3,57 | 91,12 | В |
| Трикотаж | 90 | 40 | 3600 | 2,86 | 93,98 | В |
| Клеевая | 35 | 100 | 3500 | 2,78 | 96,76 | С |
| Ватин | 55 | 30 | 1650 | 1,31 | 98,07 | С |
| Синтепон | 85 | 15 | 1275 | 1,01 | 99,08 | С |
| Ватка | 45 | 15 | 675 | 0,54 | 99,62 | С |
| Марля | 10 | 50 | 500 | 0,4 | 100,00 | С |
| Итого: | ХХХ | ХХХ | 126025,00 | 100,00 | - | - |
Задание 2. XYZ-анализ управления запасами. Дана структура потребления материалов за полугодие.
| Недели | Недельный расход подкладочной ткани (м) | Недельный расход бархата (м) | Недельный расход пальтовой ткани (м) | Недельный расход костюмной ткани (м) |
| 1 | 86 | 13 | 42 | 40 |
| 2 | 88 | 15 | 45 | 40 |
| 3 | 92 | 15 | 48 | 39 |
| 4 | 92 | 10 | 44 | 39 |
| 5 | 80 | 12 | 40 | 40 |
| 6 | 80 | 10 | 38 | 40 |
| Итого: | 518 | 75 | 257 | 238 |
| Среднее значение | ||||
| Среднее квадратическое отклонение | ||||
| Коэффициент вариации |
Решение
В процессе XYZ-анализа ресурсы группируются по трем категориям:
Категория Х – ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
Категория Y – ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.
Категория Z – потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.
Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента относят к группе X, Y или Z, является коэффициент вариации спроса (v) по этой позиции. Он рассчитывается по формуле: