Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20–40% процентов переменной части вознаграждения «сервисного» сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строиться на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.
5. Корпоративная культура и внутренний PR сервис
Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.
Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры – создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.
Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.
Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель – подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром – с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.
6. Центр ответственности
Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента – это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу. Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю / аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.
Центр ответственности – главный компонент системы. Без лидера процесса ни один, даже самый лучший процесс, не будет внедрен.
Обеспечение улучшения качества обслуживания – достаточно трудоемкий и длительный проект. Его успешность зависит от зрелости менеджмента и специалистов компании, привлечения профессионалов к выполнению узких специфичных задач, а также тщательного планирования усилий.
Стратегическое планирование – это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.
Процесс стратегического планирования включает:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Процесс стратегического планирования состоит из 4 основных этапов.
1. Анализ и определение миссии организации.
2. Постановка долгосрочных целей и задач.
3. Анализ и разработка стратегий для их достижения.
4. Осуществление стратегии через проекты.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
– анализ внешней среды фирмы,
– анализ ее внутренней обстановки,
– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
– проектирование ее организационной структуры,
– выбор степени интеграции и систем управления,
– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,
– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
– совершенствование стратегии, структуры, управления.
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).
Объектом исследования работы является интернет-провайдер компания «Спарк».
На основании проведённого анализа необходимо сделать следующие выводы.
1. Фирма испытывает ряд проблем:
· отсутствие эффективных методов стимулирования сбыта услуги;
· отсутствие автоматизированной системы учёта персональных требований клиентов;
· отсутствие массовой рекламы;
· неузнаваемость бренда на улицах Москвы;
· снижение качества и культуры обслуживания;
· плохое распределение рабочего времени среди менеджеров;
· слабый контроль;
· отсутствие системы прогнозирования сбыта услуги.
2. На основании поставленных проблем необходимо решить следующие задачи:
· минимизировать суммарные издержки за счёт реорганизации функциональной деятельности фирмы;
· максимизировать чистую прибыль за счёт внедрения автоматизированной системы управления клиентами и проведения массовой рекламной акции;
· увеличить стоимость компании за счёт повышения имиджа, качества и культуры обслуживания клиентов;
· разработать стратегию развития фирмы.
Список использованной литературы
1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер Ком, 2008. – 896 с.
5. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2006.
6. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.
7. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
8. Репин В.П., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП – М.: РИА Стандарты и качество, 2004
9. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23
10.Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес. – 2007. – №43
11.Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7–8, 2006.
12.Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №6.
13.Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2007
14.Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 92 с