Политика стратегии превосходства (стр. 3 из 5)
3-й этап
Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее
Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.
Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.
4-й этап
Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости
Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.
Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами.
5-й этап
Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития
Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии – в общем, новые конкурентные позиции.
Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное – избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции.
6-й этап
Оценка будущих возможностей
Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.
Существует точка зрения, что развитие возможностей – это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.
7-й этап
Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений
Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.
Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия – это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями.
2. Разработка стратегии превосходства для компании «Спарк»
2.1 Долгосрочные цели предприятия
«СПАРК» – торговая марка холдинга «Электроком».
На сегодняшний день в структуру динамично развивающегося холдинга входит предприятия в г. Москве, Калуге, Рязани, Ростов-на-Дону, Нижний Новгороде. Состав акционеров «Электроком» представляет собой удачный баланс между стратегическими и финансовыми российскими и зарубежными инвесторами. В числе инвесторов группы фонд Barings Vostok Capital Partners и компания «ФОРАИНВЕСТ Лтд».
«СПАРК» является первым оператором связи на российском рынке телекоммуникационных услуг, предоставляющим конечному потребителю доступ к сети Интернет с использованием новейшей технологии PLC (Power Line Communication), базирующейся на использовании электросетей, т.н. Интернет из розетки.
На фоне растущего спроса на современные телекоммуникационные услуги холдинг «Электроком» активно расширяет свою деятельность в Москве и других регионах Российской Федерации.
Генеральным директором холдинга «ЭлектроКом» является Николай Николаевич Репин.
СПАРК предоставляет пользователю следующие услуги:
Доступ к сети Интернет Телефония (VoIP) Видеонаблюдение ВидеоконференцияУслуги предоставляются в соответствии с лицензиями №31901, №31902, №31903, №31904, и №31905.
2.2 Критические факторы успеха и уникальные конкурентные преимущества
Среди сильных сторон компании «Спарк» можно отметить следующие:
— Известность компании на рынке интернет-услуг
— Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников
— Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов
— Расположение офиса в деловом и одновременно историческом центре Москвы
— Постоянная реализация рекламной капании в Internet
— Специализация на одном виде оказываемых услуг W (Слабые стороны)
Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:
— Длительность обработки запроса
— В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и клиента
— Недостаточный уровень технического обеспечения
— Не определена ответственность
— Отсутствие отдела маркетинга
— Отсутствие системы учета персональных требований клиентов O (Возможности)
Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
— Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для организации
— Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами
— Увеличение доли рынка
— Разработка и реализация PR-мероприятий
T (Угрозы)
Угрозами для компании «Спарк» являются:
— Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка
— Изменение законодательства в отрасли информационных технологий (его ужесточение)
— Промышленный шпионаж
В компании «Спарк» используется компьютерная и оргтехника техника для работы всех сотрудников за исключением курьера, планированием и контролем за работой которого осуществляет секретарь. В компании установлен сетевой сервер, который объединяет все компьютеры и оргтехнику.
В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.