Персонал як об’єкт управління організації (стр. 2 из 2)

- правові норми і акти – державні закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами, які є обов’язковими для виконання;

- інструкції, організаційні схеми, нормування;

- накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Основні функції адміністративних методів – це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Економічні й соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити чинність їхнього впливу та кінцевий ефект.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу і окремих працівників.

Рисунок 2.1 – Система методів управління персоналом

Інструментами економічних методів на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плати, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це – економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні нематеріальних стимулів до праці і впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини.Інструментами їх реалізації є:

- формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

- особистий приклад;

- задоволення культурних і духовних потреб працівників;

- встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

- встановлення моральних санкцій і заохочення;

- соціальний захист.

Всі види методів органічно зв'язані між собою.

Для реалізації поданих методів управління персоналом, використовують систему методів аналізу стану системи менеджменту персоналу, що наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Система методів аналізу стану системи управління персоналом

Завданняуправлінняперсоналом	Проблеми для визначення (що потрібно визначити)	Методи дослідження
Формування структур і штатів	1 Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів.2 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників.3 Соціально-психологічні моделі виробничих колективів	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки
Підбір кадрів	1 Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто.2 Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент
Розвиток персоналу	1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника.2 Найбільш ефективні форми професійного навчання.3 Ефективні міри впливу на тих, що навчаються	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг
Оцінка і розстановка кадрів	1 Відповідність працівника його робочому місцю.2 Можливість подальшого співробітництва.3 Результати трудової діяльності.4 Місце працівника в системі колективу	Опитування (анкетування, інтерв’ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження
Раціональне використання персоналу	1 Причини порушення дисципліни.2 Стан соціально-психологічного клімату в колективі.3 Ефективність кадрової роботи	Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда.Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва

3. Модель управління персоналом

На рис. 2.2 наведено модель управління персоналом, яка реалізує цілеспрямований інформаційний вплив однієї системи на іншу з метою зміни її поведінки у певному напрямку [5].

Ця модель – це комплекс елементів, призначений для розв’язання складного організаційного, економічного, соціального і технічного завдання управління кадрами (при цьому система та її окремі частини не тільки виділяються із середовища, але й створюються; система є реальним об’єктом і одночасно абстрактним відображенням зв’язків діяльності).

У процесі управління персоналом за допомогою різних методів «переробляються» вхідні ресурси (головний з яких – інформація про людей) у проміжний результат – поведінку персоналу, а потім у конкретний результат – ціль усієї діяльності в галузі управління персоналом, що підпорядкована загальній меті організації.

Процес управління персоналом має циклічний характер: виконання мети постійно оцінюється і коригується як керівниками, так і підлеглими; зворотний зв'язок замикає цикл, повертаючи процес до його початку – етапу надходження ресурсів у систему.

Зовнішнє середовище, представлене елементами інших систем управління персоналом (наприклад, зміна кадрової політики конкуруючих організацій або підвищення активності в діях профспілок), впливає на всі елементи системи (що найбільше відчувається на її входах), які, власне кажучи, надходять ззовні (при цьому вони можуть бути елементами відразу декількох систем. Наприклад, людина, що працює в даній організації, насамперед, є членом суспільства, далі – вона може бути членом профспілки, працювати в іншій прибутковій організації, а також належати до суспільних і політичних організацій, що певною мірою впливають на організацію, у якій знаходиться основне місце роботи цієї людини).

Рисунок 2.2 – Модель управління персоналом

Система управління персоналом, зі свого боку, також впливає на зовнішній світ: крім головної мети (наприклад, одержання прибутку), створюються також побічні результати виробничої діяльності (приміром, забруднення навколишнього природного середовища).

Модель управління персоналом наведена на схемі (рис. 2.2) як комплекс взаємозалежних процесів управління персоналом (визначення загальної стратегії кадрової роботи; планування персоналу, включаючи оцінку потреби в персоналі і його наявності; залучення персоналу; добір персоналу; оцінка персоналу; підвищення кваліфікації і перепідготовка; управління кар'єрою персоналу; вивільнення персоналу; побудова й організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, зміст і послідовність виконання робіт, умов праці; визначення політики заробітної плати і соціальних послуг; управління витратами на персонал і керівництво співробітниками та ін.), якими управляють фахівці, компетентні у вирішенні зазначених питань.

Контролює їх роботу вище керівництво організації, чия роль в управлінні персоналом дедалі зростає. Зокрема, останнім часом набули розвитку такі сфери діяльності, як управління часом, управління конфліктами, управління стресами; широко вивчаються особливості стилів керівництва, а також проблема лідерства, етичні аспекти роботи керівників та ін. Активна робота лінійних керівників за цими напрямками значно підвищить якість взаємодії з підлеглими. До визначення цілей і оцінки виконання своїх функцій мають залучатися всі члени організації, що передбачає розвиток комунікаційних процесів в організації.

Слід зазначити, що існування в організації лінійних і функціональнихкерівників (до останніх належать і співробітники служби управління персоналом) містить у собі потенційний конфлікт їх взаємин. Протиріччя між ними і спроби його вирішення знайшли своє відображення в концепції подвійної або спільної відповідальності – моделі взаємодії менеджерів з персоналу і лінійних керівників, відповідно до якої вони несуть відповідальність за ефективне використання людських ресурсів організації, причому перші вирішують це завдання шляхом створення систем управління персоналом, а другі – шляхом використання цих систем у щоденній практиці управління своїми співробітниками.

У наведеній моделі управління персоналом початкова роль відводиться функції планування, що має дедуктивний характер: спочатку визначається загальна мета; потім формулюються вимоги до поведінки персоналу, необхідної для досягнення поставленої мети; після цього проектується відповідна технологія і каркас, що упорядковує операції управління персоналом (на рис. 2.2 зазначені етапи здійснюються справа наліво).