* ликвидировать рабочее место.
4. Анализ возможностей рабочих мест с целью их рационализации.
5. Разработка мероприятий по рационализации рабочего места на основании проведенного анализа.
6. Внедрение запланированных мероприятий.
10.2 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Оценка деятельности персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей.
Принципами организации системы оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении.
Система регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей повышает эффективность управления персоналом благодаря:
1. положительному воздействию на мотивацию сотрудников;
2. возможности определения потребности работника в дополнительном обучении, разработки индивидуальных планов развития;
3. обоснованному принятию решений о вознаграждении, продвижении, переводу и увольнению.
В идеале, оценка деятельности должна проводиться в организации 1-2 раза в год, а аттестация - раз в четыре года.
Однако необходимо помнить, что оценки и аттестации достигнут своей цели - повышение эффективности деятельности работников - в том случае, если все пожелания и рекомендации будут умело и целесообразно реализованы на практике. В противном случае аттестация персонала будет лишь бумажной работой, ненужной ни для организации, ни для менеджера, ни для сотрудников, деятельность которых оценивается.
10.3 ОЦЕНКА РАБОТНИКА НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
Наиболее распространенной системой оценки сотрудников является оценка непосредственным руководителем. Эта оценка включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом, охватывающим подготовительный этап, оценочное собеседование и принятие решений по результатам оценки.
Основными элементами подготовки руководителя к оценочному собеседованию сотрудников являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществления с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, разработка план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования. Естественно что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего оценочного процесса
Подготовка к собеседованию оцениваемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период, составление листа предложений разработка плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. В центре оценки работника находится оценочное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.
Оценочное собеседование играет важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие организации специально обучают своих сотрудников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от оцениваемого сотрудника.
Для того, чтобы обеспечить эффективность оценочного собеседования, руководитель должен, как минимум:
- заблаговременно спланировать дату собеседования и выделить достаточное для его проведения время (не менее одного часа), заранее (за месяц) сообщив об этом оцениваемому сотруднику;
- проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении, исключающем присутствии третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы;
- установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу собеседования, до начала обсуждения результатов работы;
- объяснить сотруднику, что цель собеседования - добиться улучшения в его работе, а не наказывать его за недостатки;
- начать собеседование с положительных моментов в работе сотрудника и сохранять доброжелательный тон в продолжении всего собеседования;
- обсуждать выполнение работником своих должностных обязанностей, а не его личные качества;
- оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки;
- детально объяснить, почему работа сотрудника оценена так как она оценена;
- внимательно слушать аттестуемого;
- подчеркнуть свою готовность и желание оказать сотруднику помощь в исправлении недостатков;
- определить совместно с сотрудником конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы;
- завершить собеседование на положительной ноте.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником (Таблица 10.1.). Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается
Таблица 10.1.. Характеристики эффективности подходов к проведению оценочного собеседования
| Характеристики эффективного подхода к проведению оценочного собеседования | Характеристики неэффективного подхода к проведению оценочного собеседования |
| 1. задавать вопросы | 1. унижать людей |
| 2. отмечать, что было сделано хорошо | 2. психологизировать оцениваемого (например, вы это делаете потому, что ...) |
| 3. выказывать интерес | 3. защищаться, оправдываться |
| 4. придерживаться своей точки зрения | 4. брать на себя решение всей проблемы |
| 5. поддерживать оцениваемого | 5. быть агрессивным или около-агрессивным |
| 6. спрашивать, что сотрудник может сделать для улучшения исполнения работы | 6. обсуждать других сотрудников |
| 7. советоваться с подчиненным | 7. «играть людьми» |
| 8. подводить итоги | |
| 9. помнить о своих обязанностях | |
| 10. «играть в мяч» | |
| 11. быть доброжелательным |
Личный план сотрудника. Одним из результатов оценочного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий оценочный период. Основное назначение плана - выработка рецепта для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными и взаимодополняющими в настоящее время являются - (1) индивидуальный план развития и (2) личные цели.
Индивидуальный план развития представляет самооценку сотрудника применительно к занимаемой должности, его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры. Этот план дает возможность определить и оценить профессиональное развитие и рост работника.
В индивидуальном плане развитияработника желательно указать перечень конкретных шагов, мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (человеческих, финансовых, технических и т.д.), которые фиксируются здесь же с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным с тем, чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку.
Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Согласованный личный план сотрудника является результатом двустороннего обсуждения целей, намеченных работником, с руководителем. Этот план, устанавливая конкретные профессиональные задачи, предоставляет эффективный инструмент оценки их выполнения.
Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагригирование общих целей фирмы и подразделений до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей.
Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх). В этой связи необходимо заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий/развития на следующий год.
Стадия планирования реализуется через последовательность двухсторонних обсуждений (1) плановых заданий, (2) критериев оценки и (3) индивидуальных стандартов исполнения между руководителем и подчиненными, начиная с руководителей верхнего уровня управления. Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.