Відповідальність за впровадження й роботу системи атестації лежить, як правило, на фахівцях кадрової служби. Вони беруть участь у формуванні й роботі атестаційних комісій, готовлять необхідну документацію (положення, інструкції), що регламентує роботу системи, становлять списки й графіки атестації й контролюють процес проведення атестацій. Вони також стежать за тим, щоб мети атестації були чітко донесені й до аттестуемых, і до осіб, що роблять оцінку.
Але на шляху проведення ефективної й правильної атестації є багато перешкод. У деяких випадках атестація не розглядається як важливий захід, навіть коли неадекватні навички є основною проблемою банку. Проводиться обмежене, нецілеспрямоване, розрізнене навчання, ніяк не пов'язане з оцінкою об'єктивних потреб, що існують у банку. Найчастіше засобу оцінки й ресурси, включаючи підготовку керівників для проведення атестації, далекі від досконалості. Буває й так, що проведена атестація не має ніяких наслідків. Тому керівники не зацікавлені витрачати час на продумування й правильну організацію такої атестації. У деяких випадках керівники слабко знають своїх підлеглих, не представляють, які навички вони хотіли б у них бачити, що потрібно їм для успішності в роботі. В інших випадках керівникам просто не вистачає для цієї мужності. Деякі керівники необ'єктивні у своїх оцінках. При проведенні атестації вони можуть керуватися іншими мотивами. Іноді існуюча процедура атестації вимагає оцінки всіх рис характеру працівника, а зовсім не пов'язана з роботою. Іноді існуючий процес оцінки переслідує занадто багато цілей, у результаті сам процес виявляється першою жертвою такої вимогливості.
Ціль атестації – визначення потреби кожного працівника у відповідних навичках або для його роботи в сьогоденні, якщо це приоритетно для даного працівника, або для його наступної роботи, якщо він намічений на підвищення, так щоб він міг почати якісь дії, щоб забезпечити відповідність рівню вимог
Прийнятий у нашій країні порядок передбачає, що виходячи з існуючого законодавства й нормативних актів строки, графік, а так само список посад, що підлягають атестації, склади комісій, правила й критерії затверджуються керівником організації за узгодженням з виборним профспілковим органом. До початку календарного року інеї пізніше, ніж за місяць доводять до відомості тих, що атестуються.
При проведенні атестації у всіх видах організацій можна керуватися спільною постановою міністерства праці й Міністерства юстиції РФ « основні положення про порядок проведення атестації організацій, що служать,» від 23.10.92.
Підготовка до проведення атестації організується адміністрацією установи, організації. Вона включає наступні заходи: підготовку необхідних документів для тих, що атестуються, вироблення графіків проведення атестації: визначення складу атестаційних комісій, організація роз'яснювальної роботи про цілях і порядку проведення атестації.
На кожного працівника, що підлягає атестації, не пізніше, ніж за два тижні до початку її проведення її безпосереднім керівником підготовляється подання, що містить всебічну оцінку: відповідності професійної підготовки, професійний компетентності, відношення до роботи, виконання посадових обов'язків, показники роботи за минулий період. Працівник повинен бути заздалегідь ознайомлений із цими матеріалами.
До складу атестаційної комісії включаються голова (як правило, заступник керівника установи), секретар і члени комісії. В атестаційну комісію включаються керівники підрозділів, висококваліфіковані фахівці.
Оцінка діяльності працівника й рекомендації комісії приймаються відкритим голосуванням під час відсутності атестуемого. Результати голосування визначаються більшістю голосів.[12]
Варто помітити, що останнім часом у практику роботи ряду фірм входить атестація підрозділів фірми.[13] Це не звичайний звіт керівника відділу, служби, на Правлінні, а процедура, що передбачає створення правил такої атестації, атестаційний комісії, порядку визначення висновків. Чижов Н.А. мав щастя провести таку атестацію на одному з підмосковних підприємств, де в ході оцінки роботи конкретних служб цього підприємства була зроблена висновки по матеріальній базі, рівню кваліфікації й розвитку персоналу, якості керування, впровадженню інформаційних технологій. Там же була вперше апробована ідея впровадження зовнішнього керування по тим службам, які абсолютно не відповідали сучасним вимогам, і поставав питання про їхнє розформування.
Важливою складовою частиною оцінки, що здійснюється в ході атестації, є написання письмової характеристики на працівника його безпосереднім керівником, відповідно до встановленої форми, що визначає ті питання, які повинні бути освітлені (наприклад, робочі досягнення, рівень професійної підготовки, сильні й слабкі сторони працівника, потреба в навчанні й підвищенні кваліфікації, можливість перекладу на більше складну й відповідальну роботу й ін.).
Існує кілька десятків систем оцінки фахівців, які класифікуються по різних підставах. Примітно, що рішення питання про зміст (або предметі) оцінки є одним з вихідних при використанні будь-якого способу. Питання про те, які аспекти управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу й інтерпретації, дозволяє виділити кілька підходів.
Виходячи з різних методик, найбільш загальними критеріями оцінки службовців можуть бути: ділові й особистісні якості (властивості, риси) керівників; характеристики їхнього поводження в різних ситуаціях; якість виконання управлінських функцій; характеристики застосовуваних засобів керівництва; показники результатів діяльності очолюваних підрозділів (колективів); результати організаторської діяльності; успішність установлення й досягнення керівниками цілей керування. Існує також інтегральна (комплексна) оцінка, зміст якої включає різні комбінації з названих критеріїв.
У міжнародній управлінській практиці широко застосовується термін «оцінка результатів діяльності». Являючи собою формальну процедуру оцінки роботи співробітника, вона здійснюється в основному шляхом збору інформації про виконання поставлених завдань.
Найбільш старим і розповсюдженим методом атестації є метод Стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартній шкалі.(кожній якості відповідає її вага, керівник дає свою оцінку й коментарі. Стандартні фактори: Якість роботи(30%), Планування(10%), організація(25%), Керівництво/Лідерство(15%), комунікація(10%), Відношення до роботи(10% ).
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами й загальнодоступністю. Керівникові не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Цей метод забезпечує однаковість атестації всіх співробітників. Недоліком цього методу є суб'єктивність і однобічність оцінки тому що оцінку дає сам керівник одноосібно.
Інший підхід до атестації – Порівняльні методи. При їхньому використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник «вишиковує» своїх співробітників в умовний ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються по групах - наприклад, 10%- кращих, 10% - гірших і т.д. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, а їхні результати можуть із успіхом бути використані для прийняття рішень в області компенсації.
На думку Шекшни С.В.[14] Описані вище методи атестації (при яких співробітників оцінює безпосередньо керівник), є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам властиві ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, які функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:
- Сфальцьовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалили стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку;
- Ґрунтуються винятково на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник перебуває в положенні «царя й бога» стосовно підлеглого - він визначає його завдання, контролює й оцінює наприкінці року;
- Орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації й співробітника
Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, більшою мірою відповідним реаліям сьогоднішнього дня. Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. В - перших, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основна одиниця організації, наголошують на оцінку працівника його колегами й здатність працювати в групі. Так, наприклад, деякі компанії, що широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певні проміжки часу (раз у рік). В - других, оцінка окремого співробітника й робочої групи виробляється з урахуванням результатів всієї організації. У - третіх, в увагу приймається трохи (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку й освоєння нових професій і навичок.