ООО «Алькон-М» использует оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок. Директор ООО «Алькон-М» непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется, однако система набора включает не только личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.
Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу. Директору необходимо выяснить, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, следует поинтересоваться физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений ООО «Алькон-М» следует использовать тестирование.
В основном оценка результатов деятельности персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Исходя из оценки деятельности личности, можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.
Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Следует отметить, что на предприятии ООО «Алькон-М» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.
Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы -для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности.
В ООО «Алькон-М» в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Следует отметить, что за период 2004-2006 гг. на предприятии ООО «Алькон-М» премии не выдавались.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта. Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.
Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.
Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.
Результатом действия системы стимулирования на предприятии ООО «Алькон-М» должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.
Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.
Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.
Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.
Говоря о системе стимулирования наемных работников в ООО «Алькон-М», необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:
1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.
Предложения по внедрению системы мотивации на ООО «Алькон-М».
1. На ООО «Алькон-М» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.