Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;
Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;
Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини – собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;
Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;
Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.
Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.
Основные этапы периодической оценки персонала:
Планирование работы;
Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;
Система индивидуальных целевых показателей;
План действий;
Определение ключевых целей и навыков;
Промежуточное собеседование или мини – собеседование;
Оценочное собеседование;
Определение оценки.
Планирование работы
Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.
План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:
Индивидуальные количественные цели;
Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;
Уровень профессиональных знаний.
Индивидуальные цели определяются на основе бизнес – плана и должны отвечать ряду обязательных требований:
Цели должны быть конкретными.
Цели должны быть измеримыми.
Цели должны быть достижимыми.
Цели должны быть ориентированы на результат.
Цели должны быть ограниченны во времени.
Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов
Форма представления постановки целей дана в приложении В.
Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.
К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.
Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.
Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.
Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.
Система индивидуальных целевых показателей
В приложении Г дана примерная форма списка целей должности.
В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.
Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.
Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.
Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:
Регулярно осуществляемые им функции;
Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких – либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.
Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 – 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.
Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой – либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон.
План действий
" План действий" содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому "План действий" будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.
В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности:
В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?
Как можно измерить результаты работы в сфере моей ответственности? (критерии)
В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)
Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?
Насколько хорошо я сработал? (оценка)
После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы "звучат" так:
В чем заключается моя работа?
Насколько хорошо я работал?
Как измерить результаты?
Каким образом мне выполнять работу?
Каковы должны быть результаты?
Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы "План действий". Пример приведен в приложении Д.
Определение ключевых целей и навыков
Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.
Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:
Увеличение объема продаж;
Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;
Проведение собеседования и отбор новых сотрудников;
Обучение и развитие профессиональных навыков.
Конкретное значение показателя объема продаж, которое должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес–плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.
Пример таких целей приведен в приложении Е.
Промежуточное собеседование или мини–собеседование
Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини–собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.