Оценка деятельности персонала (стр. 1 из 3)

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 2.44):

текущий контроль результатов деятельности,

проведение различных аттестационных мероприятий,

анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

^{Рисунок 2.44. Аспекты оценки персонала}

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о:

· результатах работы сотрудников;

· требуемых от них усилий для достижения этих результатов;

· соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;

· удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

· оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;

· выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;

· определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;

· сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (см. рис. 2.45):

· характеристики личностных качеств;

· профессиональное поведение;

· результативность труда.

^{Рисунок 2.45. Показатели оценки персонала}

Показатели личностных качеств наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Методы, используемые для субъективной оценки результатов труда, профессионального поведения и личных качеств персонала, можно разделить на две основные группы:

· методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

· методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе.

В качестве оценивающих данного сотрудника могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в оценке сотрудника участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется "360-градусной аттестацией". Он позволяет получить всестороннюю аттестацию сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой ранжирование, когда оценивающим предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из них получает определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от оцениваемых показателей. Наиболее распространенными являются:

описательная шкала,

номинальная шкала,

шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя (пример на рис. 2.46).

Оцениваемый показатель: способность принимать решения

^{Рисунок 2.46. Пример описательной шкалы}

Номинальная шкала используется в том случае, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями (пример на рис. 2.47):

Оцениваемый показатель: пунктуальность

^{Рисунок 2.47. Пример номинальной шкалы}

Шкала рейтингов поведенческих установок напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности (пример на рис. 2.48).

Оцениваемый показатель: преобладающий стиль руководства

Ситуация: получение срочного задания

^{Рисунок 2.48. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок}

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой результативность деятельности сотрудников внутри коллектива. Шкалы, используемые при групповой оценке, идентичны шкалам индивидуальной оценки.

Методы индивидуальной и групповой оценки, по сути, представляют собой ранжирование, то есть процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Можно говорить о попарном и последовательном ранжировании.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников:

1) если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как Ai Aj или Ai Aj, где Ai, Aj - сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность A1 A2 ... An, где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительным из всей совокупности, сотрудник со вторым номером - менее предпочтительным, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r1 = f(А1) = 1; r2 = f(А2) = 2; ...rn = f(Аn) = n

или наоборот

r1 = f(А1) = n; r2 = f(А2) = n-1; ...rn = f(Аn) = 1,

где числа r1, r2..., rn называются рангами.

2) если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

A1>A2>A3=A4=A5>...>An-1=An.

Работники А3,, А4, А5 эквивалентны между собой, а работники Аn-1, Аn - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами.

Например, в нашей последовательности при n = 10 ранги сотрудников А3, А4, А5 будут r3 = r4 = r5 = (3 + 4 + 5) / 3 = 4, а r9 = r10 = (9 + 10) / 2 = 9, 5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота процедур. Недостаток такого ранжирования - сложность упорядочения более 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более чем 15 сотрудниками (например, крупная производственная бригада или отдел учреждения).

Если число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма:

1) каждый сотрудник последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников Ai и Aj является одно из трех отношений предпочтения

Ai>Aj, Ai=Aj, или Ai<Aj;

2) в зависимости от результатов сравнения определяются величины

aij={1,Ai>=Aj, i,j = 1,n

{0,Ai<Aj

3) полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.12;

4) выбор работника с наибольшим рангом (в примере это сотрудник А3).

Таблица 2.12

Пример попарного сравнения четырех альтернатив

А1	А2	А3	А4	Ранг сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:

· показатели всех трех групп (личностных качеств, профессионального поведения и результативности) одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками остальных показателей;

· система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.