Во-вторых, специализированная кадровая служба на предприятии отсутствует. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.
В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.
В-четвертых, функции кадровой работы на предприятии осуществляются в прерывистом режиме. Например, функция обучения или переобучения работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в специализированных ресурсах.
В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.
Однако, к положительным особенностям организации кадровой работы на предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
Общение между работодателем и его работниками, как правило осуществляется в двустороннем порядке. Руководителем в обязательном порядке предоставляется работникам следующая информация: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, о развитии предприятия.
В то же время руководитель зачастую прислушивается к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечена на предприятии за счет:
1) нормальных деловых взаимоотношений работников и работодателя;
2) отсутствия слухов и жалоб;
3) сплоченности коллектива, доверительности в отношениях;
4) оперативности в решении проблем персонала.
Обратная связь на предприятии обычно осуществляется посредством:
1) беседы один на один — общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи; такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2) создания руководства (справочника по предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы; данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3) доски объявлений который является эффективным способом передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4) ящика для предложений, из которого руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников, т.к. ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение, ведь не всегда работник может высказать свое мнение руководителю устно.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель предприятия должен стимулировать работу сотрудников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
1) оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает, поэтому заработная плата должна быть конкурентной оплате на другом предприятии;
2) условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда, работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3) социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).
Руководитель анализируемого ИП Иванов должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. Поскольку на предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом, это дает ему возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии.
Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:
1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;
2. Можно ли провести сокращение персонала;
3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;
4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.
Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:
1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);
2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);
3) Текучесть кадров;
4) Потери времени (простои, болезнь);
5) Продолжительность рабочего дня;
6) Заработная плата рабочих и служащих.
Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.
При разработке рекомендаций по совершенствованию организации труда и его оплаты обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:
- 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
- система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
- лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.
Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;