Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть своего потенциального рынка.
Выделяют три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная.
Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации, в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост, а окончательная зрелость – это период формирования индивидуальности и имиджа организации.
Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.
Кривая развития предприятия показывает, что на этой стадии у предприятия существует два основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.
Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов, а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков.
Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер.
Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.
Руководству в этот период особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.
Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.
Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству.
Однако существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить нормальное функционирование предприятия и уменьшить риск банкротства:
· избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело идет успешно;
· разрабатывать и осуществлять качественные планы по маркетингу с четкими целями;
· систематически делать обоснованные прогнозы по наличности;
· идти в ногу с потребностями рынка;
· своевременно выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.
Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.
Наименее жесткая альтернатива банкротству – реорганизация предприятия, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия.
Особой формой реорганизации является реструктуризация предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.
Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости.
В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия.
Санация – это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности.
Период спада наступает, главным образом, за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также в результате усиливающегося старения ресурсов: как материальных, так и кадровых, информационных, организационных. Для этого этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику предприятия оказывают внешние факторы, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей. В этот период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению фирмы, таких, как стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Следует отметить, что, если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости предприятия, то можно избежать периода спада и больших потерь.
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате, появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.)
Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным). В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.
Основные показатели эффективности на различных стадиях можно свести в таблицу
Таблица 1. Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла
| Показатели | Платежеспособностии ликвидности | Финансовойустойчивости | Рентабельностии деловойактивности | Рыночнойактивности | Рискованности |
| Этапы жизненного цикла | |||||
| Зарождение | + | + | + | ||
| Рост | + | + | |||
| Зрелость | + | + | |||
| Спад | + | + | + | + |
По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием предприятия критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что предприятие развивается во времени, и, начиная с зарождения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов.
По мнению автора – управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей является одним из современных инструментов стратегического управления.
Учитывая изложенное во 2-ой главе можно составить таблицу. В приведенной ниже сводной таблице приводятся цели и потребности предприятия, находящегося на разных стадиях жизненного цикла.
Таблица 2 Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла.
| Цель | Потребность | Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия | ||
| становление | расширение | зрелость | ||
| Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков | Исследования и разработки | х | х | х |
| Новые помещения | х | х | ||
| Новое оборудование | х | х | ||
| Замена оборудования | х | х | ||
| Дополнительный капитал | х | х | ||
| Дополнительные дебиторы | х | х | х | |
| Инвестиции в нематериальные активы | х | х | х | |
| Международная коммерческая деятельность | Дополнительный капитал | х | ||
| Дополнительные дебиторы | х | х | ||
| Уменьшение кредитного риска | х | |||
| Управление валютным риском | х | х | ||
| Уменьшение финансового риска | Управление валютным риском | х | ||
| Управление риском процентных ставок | х | |||
| Увеличение финансовой эффективности | Управление книгой продаж | х | х | х |
| Управление балансом наличности | х | |||
| Смена владельца предприятия | План перехода прав собственности | х | ||
| Привлечение внешних инвесторов | х | х | х | |
| Уменьшение других рисков | Консультации в области законодательства | х | х | х |
| Консультации по вопросам налогообложения | х | х | х | |
| Консультации по бухучету | х | х | х | |
| Страхование | х | х | х | |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ