2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких
полномочий. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.
Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные. Проектирование структуры управления организации.
К принципам проектирования организационной структуры относятся:
1. Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;
2. Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;
3. Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4. Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью;
Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.
По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.
Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:
Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;
Уменьшение числа уровней управления;
Организация труда как основа новой структуры управления;
Создание условий для высокой производительности и низких затрат;
Выпуск качественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;
Наличие быстрой реакции на изменения.
рименения. Достоинства и недостатки.
Линейно-функциональная – основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.
Преимущества
1. простота управления
2. дифференциация и делегирования полномочий
3. эффективность за счет специализации деятельности
4. углубление специальности
5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений
6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений
7. малые непроизводственные расходы.
Недостатки
1. слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями
2. трудности координации деятельности подразделений
3. проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе
4. возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.
По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл. в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:
1. по выпускаемой продукции (товарная структура), применяется тогда, когда предпр-ие выпускает широкий ассортимент прод-ии или различные виды прод-ии.
2. по ориентации на определенные группы потребителей (рыночная структура), применяется, когда фирма продает свои товары на разных по хар-ру рынках.
3. по обслуживающим территориям, применяется когда предпр-ие охватывает большие географ. территории в международном масштабе.
Преимущества
1. высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретных потребителей.
2. более тесная связь производства с потребителем.
3. данная структура обеспечивает управление много профильными предпр-ми и территориально удаленными подразделениями.
4. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений фирмы.
Недостатки
1. слабая координация деятельности подразделений или дивизионов
2. дробление ресурсов между проектами
3. усложнение процесса развития организации, как единого целого
4. не подходит для техническо оснащенных отраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельно управляемые органы проектов.
Продуктовые и региональные структуры управления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.
Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).
Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят: