3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "Саутист Бэкн" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство "Саутиста" пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство "Саутиста" решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV.The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved.
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.
Планирование международной деятельности
Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:
"Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — в международном плане для достижения глобальных целей предприятия".
ПРИМЕР 9.6.
Глобальная конкуренция
Давайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. Все начинается с последовательности действий и противодействий. Агрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности, созданной на отечественном рынке, для субсидирования атаки на рынки иностранных конкурентов, ориентированных на внутренний спрос.
Затем защищающийся конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где была предпринята атака, а на иностранных рынках, где агрессивная компания наиболее уязвима. В качестве примера рассмотрим схватку между фирмами "Гудийр" и "Мишлэн". По сегодняшним критериям шинная промышленность не имеет глобального характера. Большинство шинных компаний осуществляет производство и сбыт на местных рынках. Однако "Мишлэн", "Гудийр" и "Файерстоун" в настоящее время сцепились в яростной, конкурентной, глобальной битве. В начале 70-х годов "Мишлэн" использовала свои сильные европейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, занятый фирмой "Гудийр". "Гудийр" смогла оказать сопротивление в США путем снижения цен, расширения рекламной деятельности и предложения торговцам больших скидок. Но, поскольку "Мишлэн" представила в США только малую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что теряла, но могла многое приобрести. "Гудийр", с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке. В конце концов, "Гудийр" нанесла ответный удар в Европе, пытаясь вставить палки в колеса машине по деланию денег фирмы "Мишлэн". "Гудийр" предложила "обменяться заложниками". Долгосрочные цели и ресурсы "Мишлэн" позволяли ей продвинуться в США. Но "Гудийр" удалось снизить темп атаки "Мишлэн" и заставить подсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в США. Стратегия "Гудийр" позволила распознать намерения конкурента и отразила выпад "Мишлэн". фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модель перекрестного субсидирования и международного возмездия в химической промышленности, отраслях, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. в любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе "эффект масштаба", или степень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном или на национальном уровне. Случай борьбы "Гудийр" против "Мишлэн" помогает провести следующие различия. Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование битв за национальные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.
Глобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимый для окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка данной продукции. Глобальные компании имеют в своем распоряжении системы сбыта на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту в международном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством. В традиционно глобальных деловых предприятиях протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности к местному производству. Конкуренция же остается глобальной. Компании должны проводить различие между рентабельностью на основе зарубежных источников снабжения и финансирования и эффективностью конкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.
Источник: Gary Hamel and С. К. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.
Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл. 9.7.
Таблица 9.7. Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы
ПрибыльностьУровень прибылейПрибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продажЕжегодный прирост прибылиЕжегодный прирост дохода в расчете на акциюМаркетингОбщий объем продажДоля рынка — на мировом, региональном, национальном уровняхПрирост объема продажПрирост доли рынкаИнтеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетингаПроизводствоОтношение объема зарубежного производства к объему отечественного производстваЭффект масштаба благодаря международной интеграции производстваКонтроль качества и уровня издержек Внедрение эффективных методов производстваФинансыФинансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займовНалогообложение — минимизация налогового бремени на глобальном уровнеОптимальная структура капиталаРегулирование валютного обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курсаТехнологияТип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколениюАдаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствамОтношения с местным правительствомАдаптация планов филиалов к планам развития местного правительстваСоблюдение местных законов, обычаев, этических стандартовПерсоналВоспитание руководителей с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местного населенияНаучно-исследовательские и опытно-конструкторские работыВнедрение патентоспособных изделийВнедрение патентоспособной технологии производстваГеографическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторийОкружающая средаГармония с окружающей средойСоблюдение местного законодательства по охране окружающей среды |
Источник: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.