4. Что теперь должен делать Рой Нельсон?
ЛИТЕРАТУРА
1. Everett E. Adam, Jr., and Ronald J. Ebert, Production and Operations Management; Concepts, Models, and Behavior, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N. J: Prentice-Hall, 1986), pp. 442-445.
2. Richard В. Chase and Nicholas J. Aquilano, Production and Operations Management: A Life Cycle Approach, 4th ed. (Homewood, III.: Irwin, 1985), pp. 484-485.
3. Ibid., p. 593.
4. Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, and Edward W. Davis, Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming, 3rd ed. (New York: Van Nostrand Reinhold, 1983), p.3.
5. Ibid., pp. 10-14.
6. Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow. Deming Guide to Quality and Competitive Position (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1987).
7. Chase and Aquilano, op. cit., p. 730.
8. Philip В. Crosby, Quality Is Free (New York: New American Library, 1979), chap. 1
ГЛАВА 22
УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД
Введение
В данной главе мы не вводим никаких новых понятий. Наша цель заключается в том, чтобы сделать обзор всего, что мы узнали об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительности.
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
В самом начале нашего пути к познанию организации и проблем управления мы проиллюстрировали понятие производительности с помощью схемы, на которой был показан прямой поток ресурсов на входе через процесс переработки — к конечному продукту. Эту простую модель можно истолковать таким образом, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. "Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх", — такова была основная тенденция в подходе американских менеджеров к проблеме производительности.
Эта концепция, равно как и концепция, определяющая, что более высокая оплата всегда создает стимулы к лучшему труду, подкреплялась длительной историей. Благодаря действию ряда факторов, не последними из которых была относительная новизна технологии сборочных линий и высокая степень специализации труда, в американской промышленности наблюдался длительный период стабильного роста производительности. Увеличение производительности труда на протяжении двадцати лет после Второй Мировой войны ежегодно составляло 3%, т.е. на 0,6 — 0,8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.
Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменились. В период с 1973 по 1981 тт. рост производительности в Соединенных Штатах падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась до 11 %. Еще более озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали — до 86%, а бытовой электроники — до 50%. По темпам роста производительности труда Соединенные Штаты отстали от многих торговых партнеров и конкурентов; в Японии же рост производительности был значительно выше среднемирового показателя (табл. 22.1.). Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Фактически положение было хуже, чем-то, которое показывают приведенные цифры, поскольку многие товары, считающиеся американскими, были сделаны с использованием иностранных компонентов. Однако в 1983 г. эта тенденция, к счастью, повернула вспять.
Первой реакцией американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновников. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. Конечно, во всех этих утверждениях была доля правды. Однако при внимательном и глубоком изучении проблемы вскрылись интересные факты. Так, например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Труднее всего воспринимался тот факт, что американские потребители покупают японские автомашины и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше.
Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Робототехника была доступна любой американской компании, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.
Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не "вываливали" их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.
Таблица 22.1. Годовые показатели изменений производительности в промышленности
| Годы | США | Канада | Япония | Франции | Германия | Италия | Великобритания | Бельгия | Дания | Нидерланды | Норвегия | Швеция | Другиестраны (в среднем)* |
| Часовая выработка | |||||||||||||
| 1960-1985 | 2,7 | 3,4 | 8,0 | 5,5 | 4,8 | 5,4 | 3.5 | 6,5 | 4,8 | 6,2 | 3,2 | 4,7 | 5,4 |
| 1960-1973 | 3,2 | 4,7 1,9 | 10,3 | 6,5 | 5,8 | 7,3 3.5 | 43 2,7 | 6,9 6,0 | 6,4 | 7,4 5,0 | 4,2 2,1 | 6,4 | 6,8 3,9 |
| 1973-1985 | 2.2 | 5,6 | 4,4 | 3,7 | 3,0 | 3,0 | |||||||
| 1973-1979 | 1,4 3,1 | 2,2 1,7 | 5,5 | 5,0 | 4,3 | 3,3 3,7 | 1,2 4,2 | 6,2 | 4,2 | 5,5 4,4 | 2,1 2,0 | 2,6 | 3,9 3,9 |
| 1979-1985 | 5,7 | 3,8 | 3,2 | 5,7 | 1,9 | 3,3 | |||||||
| 1984 | 4,1 | 3,7 | 7,0 | 3,9 | 3,7 | 5,4 | 4,5 | 3,5 | 1,0 | 10,7 | 2,6 | 4,4 | 5,0 |
| 1985 | 4,4 | 3.2 | 5,0 | 3,3 | 5,6 | 3,1 | 3,4 | 4,6 | 0,7 | 3,1 | 0,9 | 2,7 | 4,1 |
* Средневзвешенное значение по промышленности 11 стран.
Источник: Lawrence J. Fulco, "Productivity Growth Since 1982", Monthly Labor Review, December 1986, p.13
Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к повышению производительности на производстве в США не представляет из себя мистического секрета. Причина здесь одна — хорошее управление. Потратив более 700 стр. на описание принципов управления организациями, мы теперь хорошо знаем, что входит в понятие "хорошее управление", что настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также организации в целом и внешней среды, проблемы редко имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.
Большая часть содержания этой, последней, главы, также как я большинство японских программ повышения производительности, не содержит ничего по-настоящему нового. Все что от вас требуется, так это применить то, чему мы уже научились, к специфической проблеме производительности.
Системный взгляд на производительность
Для начала отметим, что производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в конечный продукт (хотя это в действительности так и происходит), но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Согласно формуле, производительность естьотношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Даже с чисто математической точки зрения можно видеть, что все то, что влияет на входные или на выходные величины, вызывает изменения и в производительности. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, выходные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды.
На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятыхими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.
Качество и производительность
Концепция качества, этого одного из наиболее важных факторов общей производительности, показывает необходимость комплексного, системного подхода. Наиболее частая ошибка руководителей при оценке производительности своей организации заключается в том, что они рассматривают лишь показатели объема производства. Так, например, один руководитель высокого ранга, столкнувшись с проблемой производительности, ежедневно подсчитывал количество единиц выпущенной заводом продукции и призывал работников увеличить объем выпуска. Понаблюдав за этими действиями руководителя в течение месяца, приглашенный консультант предложил ему рассмотреть и задать себе такие вопросы: "Какое количество изделий выпущено с отличным качеством? Как долго они сохраняют эксплуатационную пригодность? Как часты случаи преждевременного вызова для обслуживания? Сколько изделий по самым жестким стандартам можно отнести к абсолютно первоклассным изделиям? Отвечает ли продукция потребностям потребителей в максимально возможной степени?".