Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.
42. Понятие группы. Формальные и неформальные группы
Группа – объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длинный промежуток времени, регулярно взаимодействуют друг с другом, причем каждый член группы контактирует со всеми остальными и осознает себя членом этой группы. Группы бывают формальные и неформальные. Формальные – официально создаваемые группы в организации с четко регламентируемой структурой, иерархии, ответственности. Неформальная – создается стихийно и является естественным стремлением человека к общению с другими людьми. Неформальная группа имеет своего лидера и норму поведения и правила. Причины образования групп: группы лучше решают крупные задачи; группа является действенным регулятором поведения сотрудников; группы позволяют быстро интегрировать новых сотрудников; групповая деятельность ослабляет стрессовую ситуацию.
43. Сущность и стили руководства
Руководство – функция управления, состоящая в принятии решений, разработке целей и стратегий управления, координации всех уровней орг-ции, контроле и подборе кадров. Руководитель – лицо, осуществляющее функцию руководства. Виды руководства зависят от формы собственности орг-ции и тех полномочий, к/ые предоставлены руководителю.
Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на автократов (используют методы принуждения) и демократов (применяют в своей работе методы убеждения). Выделяют 5 стилей руководства: 1. Невмешательство – этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность. 2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление установить теплые взаимоотношения в коллективе, удобный темп работы. 3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план. 4. Золотая середина – сочетание интересов коллектива организации и целей организации. 5. Команда – руководитель эффективного сочетания.
44. Конфликт и структура конфликтной ситуации. Классификация конфликтов
Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования. Причины бывают объективные и субъективные: различие в целях; разные уровни образования; плохая комуникативность. Существуют конфликты между фирмами, они называются организационными. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются. Участников конфликта называют оппонентами, иногда соперниками. Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой. Характеристика силы называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели. Оппонентами третьего ранга – структуры и организации. Началом конфликта является инцидент. Выделяют четыре основных видов конфликтов. 1. Внутриличностный – возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями. 2. Межличностный – это психологическое столкновение людей с разными взглядами. Он делится на горизонтальный (конфликт между сотрудниками одного уровня) и вертикальный (между руководителем и подчиненным). 3. Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность имеет интересы, отличные от интересов всей группы. 4. Межгрупповые. По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасные для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).
45. Уровни конфликтов в организации
Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования.
Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон. Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой. Причины конфликта: распределение ресурсов; различие целей в подразделениях; разные стоящие задачи; различные представления и ценности у работников; различия в манере поведения; разный жизненный опыт; плохие коммуникации. Структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов; установление общей цели для всех подразделений и организаций; через систему вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение от конфликта; сглаживание причин конфликта; принуждение одной из сторон; компромисс; решение проблемы.
46. Стресс и его влияние на человека. Структурные методы управления конфликтом
Стресс – давление, напряжение. Это состояние, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы – обязательный компонент человеческой деятельности. В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физиологические и психологические. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные. Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения. Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности и обиды. Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам: 1. внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для это надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственность. 2. принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, диета, тренинг).
Структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов; установление общей цели для всех подразделений и организаций; через систему вознаграждений.
47. Сущность эффективности и основные влияющие факторы
Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффек-сти производства, составляет часть эффек-сти производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность управления влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура орг-ции и др.
48.Критерии и показатели эффективности управления
Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. В качестве критерия эффек-сти производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем произ-ва, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффек-сть управления. Для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффек-сти использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффек-сть использования основных фондов – показателем фондоотдачи. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (показатели социальной эффективности).