| Традиційний підхід | Сучасний підхід | |
| Теорія Х | Теорія Y | Теорія Z |
| 1. Більшість співробітників не люблять роботу і стараються по можливості її уникати. | 1. Робота є бажаною для більшості співробітників. | 1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому ( турбота про якість життя). |
| 2. Більшість співробітників необхідно примушувати виконувати роботу, чинячи адміністративний, економічний і психологічний тиск. | 2. Співробітники здібні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення мети. | 2. Залучення співробітників до групового процесу ухвалення управлінських рішень. |
| 3. Більшість співробітників зацікавлена тільки в безпеці. | 3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород по остаточному результату. | 3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості. |
| 4. Більшість співробітників вважають за краще бути виконавцями і уникає відповідальності. | 4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції. | |
| 5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей і ініціативи. | 5. Багато співробітників мають розвинену уяву, творчі здібності, винахідливість. | |
У таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їх потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. Інакше, ентузіазм від похвали - продукт швидкопсувний.
Кращі фірми США, такі, як “IBM”,, ”AMD” і ін. витрачають на вдосконалення кожного свого фахівця від 25 до 40 днів в році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року проводять ротацію кадрів: кожного працівника прагнуть розвинути всесторонньо, в нього “вкладають” гроші, навчають новій професії і забезпечують горизонтальне зростання.
Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми з системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їх працівники не так зраджені своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американська і японська системи винагороди. Зазвичай японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більше 30% оплати їх праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожному технічному нововведенні японський робочий бачить свій майбутній успіх. Американські робочі не мають гарантованої роботи, і, якщо поділа на фірмі йдуть погано, то в першу чергу скорочення торкнеться робочих. Тому в кожному технічному нововведенні американець бачить загрозу собі і своїм колегам. Плюс до всього, більшість американських працівників одержують винагороду не за кінцеві результати, а за відпрацьований час.
Можна тільки намагатися припустити, що коріння поведінки японців в їх системі цінностей, абсолютно відмінній від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагороду. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає упевненість в завтрашньому дні і є хорошим стимулом до роботи на ту, що стала тобі «рідною» компанію. Треба по можливості вчитися у японських менеджерів.
3. Винагорода як мотивація
1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників залежно від виконання роботи і отримання конкретних результатів, а не за відсижене на робочому місці час.
Генрі Форд надавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів в день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великим піднесенням і надали крім матеріального великий психологічний ефект. У 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що форд запропонував таку заробітну плату зовсім не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робочих. Генрі Форд ніколи не приховував дійсної причини введення денної плати робочим в 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робочих дозволяв їм з часом купувати вироблювані ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робочого не була покупка власного автомобіля.
2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще могутнішим способом винагороди, чим гроші, які, звичайно завжди багато означатимуть. Майже всі люди позитивно реагують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мері Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж грошей - це схвалення і похвала. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться.
Існують наступні правила менеджерів:
· хваліть відразу
· хваліть роботу людини
· говоріть, що ви задоволені і вам приємно тому, що працівник це зробив
· після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдете .
3. ДІЯ. Службовці, які набувають акцій і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинне використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і проводити конкурентоздатний товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робочі були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічіган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 разу підвищити дохід фірми. На жаль, в нашій російській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему унаслідок невиконання вищезгаданих умов.
4.ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час даремно і дозволить співробітникові більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він справлятиметься з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. Інакше у керівництва з'являється спокуса підвищити об'єм роботи.
5.ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ВИЯВ ЦІКАВОСТІ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільш значущий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від менеджерів хорошого неформального контакту з своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
6.ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИХ СХОДАХ І ОСОБИСТЕ ЗРОСТАННЯ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування вгору дає владу, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо хороший, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднене прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися із цього приводу до керівництва.
8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу у присутності працівників фірми.
Важливо торкнутися питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто грає першорядну роль.
Список використаної літератури
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.
2. Тарасов В. Персонал - технология : отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.
3. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
4.Давыдов В.В. Проблемы развивающегося обучения.М.,1986.
5. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М., 1982.
6. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. – Т. I. – М., 1989.