Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства (стр. 9 из 11)

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:

а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов

преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.

Вихідні дані:

1. Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)

2. Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.

3. Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):

Мельник В. І.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0
Шевчук А. С.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8
Яременко О. С.	КТУ= 1+0,15-0,15=1,0
Солдатенко М. О.	КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2
Власенко Н. С.	КТУ= 1+0,10=1,1

Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18

Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”

Прізвище, ім'я, по батькові	Посадовий оклад, грн..	Відпрацьовано днів у місяць	Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн..	КТУ	Приведенийоклад		Розмір премії
					грн. (гр. 4 * гр. 7) /100	питома вага в загальній сумі приведених окладів, %	грн. (368,6 * гр. 7)/ 100	у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Мельник В. І.	455,8	22	455,8	1,0	455,8	18,4	67,8	14,9
Шевчук А. С.	560,1	22	560,1	0,8	448,1	18,1	66,7	11,9
Яременко О. С.	440,7	21	420,7	1,0	420,7	17,0	62,6	14,2
Солдатенко М. О.	520,6	22	520,6	1,2	624,7	25,2	92,9	17,9
Власенко Н. С.	480,1	22	480,1	1,1	528,1	21,3	78,6	16,4
Разом	2457,3	X	2437,3	X	2477,4	100,0	368,6	15,0

Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.

Рис. 3.1. Склад пільг, які найчастіше використовують компанії

Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу

Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .

Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Складові елементи	Оцінка ефективності		Оцінка затратності		Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого	Дешево
Страхування	50	11	33	5	39
Кредити	47	9	24	15	40
Навчання	41	7	22	5	50
Харчування	37	8	18	14	53
Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.	37	12	25	0	50
Оплата проїзду на громадському транспорті	36	11	12	20	52
Медичек обслуговування	33	12	21	29	50
Оплата житла	0	0	33	0	67

Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому - оплата проїзду. Далі, у порядку убування, - страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.

Таблиця 3.3. Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Складові елементи	Оцінка ефективності		Оцінка затратності			Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого		Дешево
Занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками ...	91	9		27	0	0
Залучення коштів персонала під %	67	17		0	33	17
Відгули, додаткові відпустки	60	17		5	22	22
Моральне заохочення	60	14		14	34	24
Ціні подарунки	56	11		16	19	30
Участь персонала в прибутках	33	33		0	33	33
Продажа акцій компанії	0	0		0	0	100

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім’ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства. Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно-курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).