- додаткове навчання за рахунок роботодавця,
- участь у конференції,
- медична страховка,
- оплата мобільного зв'язку,
- оплата обідів,
- підписка на професійні (як правило, дорогі) журнали,
- оплата членства в клубах чи асоціаціях на вибір працівника й ін.
Іноді кадрова політика припускає систему виключень, що поширюється на конкретних працівників (приміром, можливість використання службового автомобіля в особистих цілях).
Четверте. Комунікація як спосіб нематеріальної мотивації може складатись: Обговорення стратегічних для компанії питань на загальних збори, щомісячні 30-ти хвилинні бесіди з прямими підлеглими про мету, результати, проблеми і побажаннях, залучення співробітників у процес прийняття рішень. Можна здійснювати для покращення комунікацій на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:
- Організація обідів у рамках відділу на честь співробітників, унісших визначений внесок в успішну діяльність фірми.
- Організація сімейних поїздок за місто.
- Надання інформації про досягнуті результати на розгляд керівництва вищої ланки.
- Організація обідів із керівництвом вищої ланки.
- Участь усієї групи співробітників у технічних конференціях.
- Організація групового засідання з кавою за рахунок фірми.
- Присутність на засіданнях групи керівників вищої ланки, під час яких вони виражають вдячність і подяку за добре виконану роботу.
П’яте. Кар'єрний ріст. Реальна (доступна для огляду в майбутньому) перспектива кар'єрного росту, більш чіткий план кар'єрного росту.
Менеджер по персоналі повинний враховувати етап кар'єри, що він проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити мету професійної діяльності, ступінь динамічності і головне — специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відбитий у табл. 3.2.
Таблиця 3.2 - Основні етапи кар'єри
| Етап кар'єри | Віковий період | Коротка характеристика | Особливості мотивації (по Маслоу) |
| Попередній | До 25 років | Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності | Безпека, соціальне визнання |
| Становлення | До 30 років | Освоєння роботи, розвиток професійних навичок | Соціальне визнання, незалежність |
| Просування | До 45 років | Професійний розвиток | Соціальне визнання, самореалізація |
| Завершення | Після 60 років | Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни | Утримання соціального визнання |
| Пенсійний | Після 65 років | Заняття іншими видами діяльності | Пошук самови-раження в новій сфері діяльності |
Мета системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можуть включати:
· формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;
· забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;
· досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування;
· створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.
Основними функціями системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” відповідно цілям будуть:
· дослідження проблем, зв'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;
· планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до мети і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів – побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);
· організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;
· активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;
· регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;
· координація й узгодження дій різних ланок системи керування кар'єрою;
· контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності керування кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників.
Шосте. Формування організаційної культури. “Організаційна культура - увага кожному", застосовувати і схвалювати усе, що зв'язано з вихованням духу гордості за компанію, турбота керівника про особисті справи (проблеми) підлеглих та ін.
Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотивующий вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Тим часом, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки і зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.
Основні методи формування і підтримки організаційної культури, що можуть бути використані ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:
· Поведінка керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинний стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, що передбачається закріпити і розвити в підлеглих.
· Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має звертання не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість — це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".
· Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. В організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво виявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" — почув він від президента компанії.
· Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликано не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації і роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.
· Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те відношення до справи, ті норми поведінки і робітничі результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованість підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.
· Критерії добору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями і досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організації і складове ядро її організаційної культури. Підтримка оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру робить те, яке поведінку персоналу підтримується, а яке гнітиться при сформованій практиці керування. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності й ініціативи з боку підлеглих.
· Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть уплинути навіть разові відступи від установленого порядку. Приміром, якщо раптом з якихось причин керівництво один раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але і показує неготовність керівництва розділяти цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.
· Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одягові, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації і почуття гордості за свою організацію.
Список використаної літератури
1. Операційний менеджмент: Підручник/ За ред. проф. Омельяненко Т.В., 2003р.
2. Основи операційного менеджменту: Підручник/ За ред. Проф. О. Л. Яременка. – К.: ВД “Професіонал”, 2005. – 406 с.
3. Єрмошенко М. М., Єрохін С. А., Стороженко О. А. Менеджмент: Навч. посібник/За заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрмоленка. К.: Національна академія управління, 2006. – 656с.
4. В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. За редакцією В.О. Василенка. – Київ: ЦУЛ, 2003. – 532с.
5. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. Посіб. – К.: Знання, 2004. – 654 с.
6. Організація виробництва: Навч. Посіб. / В.О. Онищенко, О.В. Редкін, А.С. Старовірець, В.Я. Чевганова. – К.: Лібра, 2003. – 336 с.