Поряд з довгостроковими матеріальними стимулами важливе значення мають різноманітні преміальні виплати новаторам за подачу нових ідей, винаходів, що підлягають патентуванню, оригінальних пропозицій по нововведеннях, раціоналізаторських пропозицій по удосконалюванню технології і продукту і т.д. Ефективність різних систем залежить від рішення цілого ряду "управлінських" по змісту питань висування, оцінки, винагороди пропозицій новаторів. Найбільш важливі умови японський дослідник Х. Ясухіса формулює в такий спосіб: 1) установити порядок висування пропозицій у масштабі всієї організації; просто призвати співробітників до роботи недостатньо, необхідно дати їм докладне пояснення по змісту порядку висування пропозицій і способам їхньої подачі; 2) збільшити число висунутих пропозицій; потрібно прийняти також міри, щоб будь-який співробітник міг запросто висувати пропозиції; 3) оголосити результати прийому пропозицій, прискорити терміни розгляду пропозицій і повідомляти результати оцінки; тривалий термін розгляду знижує зацікавленість працівників;4) установити порядок винагороди, поряд з матеріальними потрібні і моральні стимули (премії, почесні грамоти, заявки і патентні відомства, оголошення у внутріфірмових бюлетенях, публічні нагородження, змагання); 5) стимулювати висування групових пропозицій; 6) постійно приводити мотиви на користь висування пропозицій (наприклад, лекції, бесіди).
В останні роки новаторські фірми активно удосконалюють системи преміювання за винахідництво і раціоналізаторство в зазначеному напрямку. Підсилюється державне втручання в упорядкування стимулюючого інструментарію. Так, у США недостатня обробка механізму матеріальної винагороди за винаходи і відкриття називалася в якості однієї з причин зниження числа зареєстрованих патентів у 70-і роки (у розрахунку на 1 млн. населення - з 225 у 1970 році до 169 у 1980 році). На удосконалювання патентної системи, що характеризувалася як "вкрай обмежена" і "не дає стимулів для великої винахідницької активності", були спрямовані значні зусилля. Проблема обговорювалася поруч комісій американського Конгресу, що запропонували установити мінімальний рівень премій у 200 дол. за винаходи, що дають фірмі економічний ефект до 20 тис. дол., а при перевищенні цього рівня вирішувати спірні питання через судові інстанції. Істота справи полягає в тім, що в США при найманні вчені, фахівці підписують контракт, по якому права на можливі відкриття, винаходи і т.д. апріорно передаються фірмі. І при відсутності гарантій преміювання зацікавленість у подачі ідей знижується. Часті навіть випадки приховання винахідників від керівництва.
Одним зі шляхів удосконалювання систем стимулювання винахідництва є встановлення преміальних нормативів. Так, у ряді великих концернів за винаходи виплачуються премії в розмірі 10-25% від економічного ефекту протягом року і при необхідності – 10% у наступному році. Інший досить ефективний варіант – створення спеціального преміального фонду з частини прибутку, одержуваної від нового виду продукції для новаторів – учасників його створення.
Наприклад, на початку 80-х років у США відбувалося бурхливе зростання виробництва відеоігор у зв'язку з масовим поширенням персональних комп'ютерів. І деякі фірми створили преміальні фонди в розмірі 10-15% отриманого прибутку для заохочення розроблювачів нових відеоігор. Безсумнівно, велике мотивуюче значення знаходять розробка формальних фінансових моментів у зв'язку зі створюваний венчурних фірм, фірм "спін-офф", визначення статусу і винагороди вчених, що беруть участь у них, і фахівців.
У західноєвропейських концернах, як правило, розрізняються самостійні відкриття і винаходи, зроблені в ході виконання основних службових обов'язків (це - 80-90% їхнього загального числа). В останньому випадку новатори преміюються за рішенням керівництва, а в спірних ситуаціях (коли пропозиції підпадають під такі формулювання, як, наприклад, "виняткові наслідки для підприємця", винахід, що може революціонізувати компанію або ціла галузь промисловості" і т.п.) розміри грошової компенсації визначаються в судовому порядку, Такий механізм діє у ФРН, Великобританії, деяких інших країнах.
У японських компаніях створюються Ради по винаходах, що винагороджують новаторів як за правилами, установленим Японським патентним керуванням, так і по власних схемах. Звичайно виплачувані суми порівняно невисокі (до 10 тис. дол., тоді як у США - до 100 тис. дол.). Це порозумівається тим, що в японських компаніях подача винаходів розглядається як "внесок у загальну справу", а системи преміювання персоналу ґрунтуються на економічних показниках функціонування фірми в цілому.
Для процесу нововведень важливе значення має стимулювання так званих "вторинних інновацій" - ідей, що виникають по ходу розробки і виробництва нового продукту. Відповідно до результатів одного з досліджень, проведених консультативною фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", 44% нововведень зв'язані з модифікацією, перекомпонуванням товарів, зниження собівартості, підвищення якості. Взагалі в капіталістичних фірмах у розряд "пропозицій" попадають не тільки питання раціоналізації, удосконалювання технології, але і будь-які інші прийняті керівництвом ідеї працівників (включаючи питання поліпшення умов праці, організації керування і т.п.). Одночасно варто враховувати, що участь працівників у пошуку резервів продуктивності, у раціоналізаторстві носить специфічно капіталістичний, примусовий характер. З урахуванням цих обставин, як відзначають радянські дослідники, тільки і можна правильно оцінювати вражаючі, але і явно віддають "рекламою" показники кількості рацпропозицій.
За даними обстеження, проведеного Японською асоціацією людських відносин і Японською асоціацією по висуванню пропозицій у 453 компаніях дев'ятнадцяти галузей за 1980 рік було висунуто 23,53 мільйона рацпропозицій, що склало не набагато більше однієї пропозиції на працівника на місяць. Це в 85 разів більше, ніж у США (0,15 пропозиції на людину в рік). До компаній, що дають найбільше число рацпропозицій, відносяться "Хитати" (4,21 млн. у 1980), "Мацусіта Денкі" (2,61), "Фудзі Денкі" 1,63), "Тое Коге" (1,35). За результатами зазначеного обстеження, частка прийнятих пропозицій у загальному числі склала 72%, а аз прийнятих – 74% знайшли своє вираження в асортименті нової продукції.
На практиці після подачі працівником пропозиції звичайно кожна ідея розглядається кваліфікованою комісією з таких критеріїв, як економічний ефект, оригінальність і винахідливість, витрачені зусилля і практична значимість. На цій основі дається оцінка і виплачується премії, відповідно одній із шести-восьми категорій. По нижчим трьох категоріях рішення про преміювання приймається на рівні підприємств, інші виносяться на обговорення вищих рівнів керування. Наприклад, японська автомобілебудівна компанія "Тойота" (51 тис. зайнятих) у 1981 році одержала 1,3 млн. рацпропозицій, 90% з яких були прийняті, і за них виплачені премії від 2 до 800 доларів. Економічний ефект лише за друге півріччя склав більш 45 млн. дол.
В електротехнічній компанії "Мацусіта Денкі" з поданих у 1980 році 2,61 млн. пропозицій було прийнято 329,1 тис. (12,6%), що дала економічний ефект за рік близько 120 тис. дол.
Значний досвід стимулювання "вторинних інновацій" накопичений у західногерманских фірмах. Положення про організації раціоналізаторської діяльності у ведучих фірмах розроблені, як правило, чітко я ясно, що робить їх зрозумілими ж доступними робітник, інженерам, фахівцям. Розміри премій працівникам за прийняті пропозиції досягають 15-20% від їхнього економічного ефекту. Премія нерідко коректується на коефіцієнт, що залежить від посади (кваліфікації, розряду), для того щоб особливо стимулювати висококваліфікованих працівників. Немаловажного значення набуває активізація групового раціоналізаторства, оскільки "цінність" таких пропозицій часто вище, ніж в аналогічних індивідуальних.
Здатність японських і західноєвропейських фірн більш афективно стимулювати й акумулювати раціоналізаторські й інші пропозиції ("вторинні інновації") нерідко називається в якості одного з важливих факторів підвищення їхньої конкурентоздатності на міжнародній арені в порівнянні з американськими компаніями. Звичайно, системи стимулювань пропозицій маються в багатьох американських фірмах. Як правило, це регламентовані форми подачі в розгляди комісіями письмових заявок працівників. Виплачувані премії складають звичайно від 10 до 100 дол. За даними одного з обстежень, 1200 компаній, що використовують цю форму, одержувала в 1981 р. більш 3,5 млн. пропозицій, з яких 25% були прийняті, а сумарний обсяг преміальних виплат склав понад 50 млн. дол. Однак реальна ефективність "систем пропозицій, по оцінках самих американських фахівців, недостатня, і виражається жаль, що "занадто багато систем дуже далекі від своїх оптимальних потенційних можливостей або через неправильний підхід до їхнього створення, або в результаті недостатньо активної підтримки з боку менеджменту.
Значну роль у забезпеченні ефективності нововведень грає новаторський підхід представників служб маркетингу. Від їхньої активності, здатності не тільки вигідно піднести нововведення, але зацікавити споживачів у нової продукція даної компанії, установити з ними довгострокові прямі контакти багато в чому залежить комерційний успіх нововведення. Стимулювати працівників збуту покликані спеціальні "інноваційні програми". У їхній основі лежать заохочувальні схеми компенсаційних виплат за реалізовану продукцію. З одного боку, використовується принцип "немає результату – немає оплати", а з іншого боку – за нові продукти встановлюються особливо високі ставки винагороди. Працівникам також представляється право вибору його форм (премія, пакети акцій, пільгові знижки і т.д.). Такі "програми" як правило, передбачають регулярний (не рідше, наприклад, чим раз у три місяці) перегляд компенсаційних ставок по нових товарах. Здійснюючи коректування, менеджмент виходить з того, що, по-перше, при більш тривалих термінах часом буває складно удержати ентузіазм працівників і, по-друге, інший новий продукт може вимагати й інших стимулів. При поганому ж матеріальному стимулюванні виникають випадки "блокування" працівників маркетингу зі споживачами, змови проти інтересів своєї компанії.