Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура (стр. 26 из 40)

Обстеження майже 13 тис. нововведень, зроблених більш ніж 700 ведучими промисловими корпораціями США, показало, що за рахунок нагромадження досвіду виробництва нововведення, сукупні витрати зменшуються при подвоєнні кількості нововведень у середньому на 29% (див. Рис. 3).

Рис. 3. Конкурентні переваги, отримані від накопичення досвіду випуску нововведень.

На ньому показані конкурентні переваги, що може одержувати компанія Б, одночасно з компанією А випустила по двох нововведення, які виявилися однаково успішними (верхній малюнок), але яка випередила потім останню у випуску наступних нововведень (нижній малюнок). Консультативна фірма, "Буз, Аллен енд Гамільтон", що проводила обстеження, вважає, що ці дані свідчать про необхідність здійснення корпораціями інноваційної діяльності на постійній основі. Ця вимога здійсненна лише за умови створення чітко формалізованого процесу планування і керування нововведеннями і його інтеграції з загальнокорпоративною системою стратегічного планування.

Оцінка темпів росту ринку багато в чому ґрунтується на концепції "життєвого циклу продукції". Головне положення цієї концепції говорить, що кожен елемент виробничо-розподільного процесу має визначений і обмежений термін функціонування. Цей період – життєвий цикл – має загальну для всіх об'єктів структуру, що включає фази виникнення, функціонування і припинення використання, у яких у залежності від об'єкта і цілей аналізу виділяються більш детальні стадії.

При оцінці динаміки ринку і рамках аналізу портфеля капіталовкладень, як правило, розглядаються стадії впровадження продукту на ринку, росту, обсягу його продажів, зрілості (насичення ринку) і спаду (скорочення обсягу продажів). Для всіх стадій буржуазна теорія маркетингу пропонує особливу стратегію економічного поводження, виходячи при цьому на той, що темпи росту ринку й умови конкуренції на кожній стадії різні. У найбільш загальному виді ці стратегії виглядають у такий спосіб: 1) на стадії впровадження - інтенсивне фінансування реклами і просування продукції на ринок, розвиток системи розподілу і стимулювання попиту на підклас продукція (product form); 2) на стадії росту - збільшення частки контрольованого ринку, підтримка високого рівня інвестування в рекламу і просування продукції, стимулювання попиту на конкретний продукт, що має свій торговельний знак (brand), розширення системі розподілу, коректування (регулювання) цін на продукцію відповідно до умов конкуренції; 3) на стадії зрілості - укрупнення (концентрація) елементів розподільної мережі, скорочення витрат на рекламу і підготовка до зниження цін на продукцію; і 4) на стадій спаду - зниження цін, скорочення "усіх маркетингових витрат і розробка планів припинення випуску продукцій.

Не вдаючись детально в критичний аналіз концепції "життєвого циклу", як напрямку буржуазної теорії менеджменту, - розглянемо її основні методологічні недоліки, що утрудняють застосування цієї концепції в практиці корпоративного планування нововведень.

Концепція "життєвого циклу" може бути застосована лише у відношенні конкретного виду продукції, що має торговельну марку (brand), наприклад конкретної марки автомобіля. Оскільки "життєвий цикл" продукту – це досить прийнятна модель історії його збуту, то у відношенні конкретної торговельної марки модель у цілому проста. Для більш широкої безлічі однорідної продукції (product form), наприклад, автомобілів даної фірми, справа обстоїть складніше. "Життєвий цикл" такої групи продукції визначається у виді суми реалізації кожного конкретного товару і зміна темпів росту обсягу продажів усієї сукупності цих товарів задає стадію циклу. Узагалі говорячи, безпосередніми складовими "життєвого циклу" є наступні три динамічні компоненти: 1) застаріння існуючих продуктів; 2) поява нових, і 3) остаточне зникнення з ринку продуктів даної групи. Це означає, що на кожній стадії "життєвого циклу" групи продукції окремі товари можуть знаходитися в стадії росту, інші – зрілості і т.д. Таким чином, практично дуже важко визначити загальну стадію життєвого циклу навіть для декількох однорідних продуктів. Для компаній, що займаються виробництвом широкої товарної номенклатури, а вона може нараховувати кілька десятків і навіть сотень тисяч найменувань, це створює більше проблем. Вони ще більш загострюються через труднощів практичного визначення стадії "життєвого циклу" (ріст, зрілість і т.д.) для кожної категорії продуктів і відповідного вибору інвестиційної стратегії. Крім того, концепція "життєвого циклу" не робить розходжень між продуктами, що володіють сильними ринковими позиціями і слабкими, але знаходяться на одній стадії циклу, тобто вона припускає, що ризик операцій з цими категоріями продукції однаковий. Модель, таким чином, припускає застосування однакових типів стратегії для всіх категорій продукції, що знаходяться на одній стадії циклу, з однаковим ступенем імовірності їхнього успішного здійснення. Ясно, що такий підхід ігнорує реальні ринкові процеси, що негативно позначається на якості стратегічних рішень.

Не менші методологічні труднощі зв'язані з застосуванням моделі БКГ, Найбільш значні з них - це визначення ринково-продуктових комбінацій (груп і категорій продуктів, ринків і ринкових сегментів), для яких можна розробити єдину довгострокову стратегію, тобто виділення в організаційній структурі "стратегічних господарських центрів". Але ж ця задача, тобто "визначення набору "будівельних цеглинок", що складають структуру фірми і відбивають зовнішніх умов функціонування, з якими зіштовхуються окремі види корпоративного бізнесу, є головною передумовою гарного планування.

Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності фірми диктують необхідність частого перегляду видів бізнесу, згрупованих у СГЦ. Однак, у практиці внутрішньофірмового планування це виробляється, як правило, нерегулярно. Коректування складу СГЦ гальмуються організаційною інерцією, небажанням і острахом керуючих порушувати старі, сформовані зв'язки. Це обставина також негативна впливає на якість планування.

Оцінка темпів росту ринку визначеного виду бізнесу, тобто, в організаційному змісті – СГЦ, також досить неточна через розходження в темпах росту ринків окремих видів продукції. Іншими словами, загальний висновок про високі темпи росту ринку для даного СГЦ може бути абсолютно невірний у відношенні окремих продуктів.

Крім того, у моделі БКГ не враховуються принципово нові продукти, ринок яких монополізований якийсь час першим постачальником, і продукти, що характеризуються негативним потоком готівки, тобто, що знаходяться в стадії швидкого спаду через скорочення ринків збуту. Для цих продуктів модель БКГ рекомендує проводити стратегію швидкого і безповоротного деінвестування, тобто ліквідації виробництва. Тим самим модель ігнорує визначену циклічність спадів і підйомів у збуті більшості промислових продуктів, викликаних як загальному, властивому капіталістичному господарству нестійкістю темпів росту, так і циклічністю доведення винищувачів під впливом різних соціально-політичних, економічних і психологічних факторів. Наприклад, різке скорочення збуту лаку для волосся в США наприкінці 60-х років, назване зміною стилів зачісок, перемінилося наприкінці 70-х років різким ростом ринку цієї продукції.

Проте, моделі "життєвого циклу" і БКГ дозволяють штаб-квартирі коректувати з більшим або меншим ступенем точності запити про ресурсне забезпечення СХЦ різних категорій. Теоретично, інвестиційні стратегії у відношенні СГЦ різних категорій виглядають у такий спосіб.

Приплив готівки від СГЦ першої категорії звичайно невеликий, оскільки економія від масштабів і натопленого досвіду виробництва і маркетингу нівелюється потребою у великих капіталовкладеннях. Прагнення менеджменту якнайшвидше скоротити ці інвестиції і домогтися якнайшвидшого збільшення потоку наявних засобів може істотно погіршити довгострокові перспективи цих продуктів, тобто можливість їхнього переходу в третю категорію – стати продуктами, що приносять основну масу прибили. Для оцінки дійсної вартості цих видів продукції, очікуваний потік грошових надходжень повинний бути дисконтова ний до дійсного часу (тобто часу ухвалення інвестиційного рішення) з нормою дисконту, рівній нормі прибутковості альтернативних вкладень капіталу.

Продукти, що попадають у другу категорію, можуть бути трьох типів: 1) нова торговельна марка на ринку збуту (наприклад, упровадження ІВМ на ринок персональних комп'ютерів, велика частка якого в США захоплена корпораціями "Еппл Комп'ютер" і "Тенді Корпорейшн"); 2) продукти, що по тим або інших причинах не змогли закріпитися на ранці і не володіють перспективах посилення конкурентноздатності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрик" закріпитися на ринку інформаційної технології); 3) продукти, що перейшли в другу категорію з першої (наприклад, ліквідація корпорацією "Тексас Інструментс" виробництва електронних годин, незважаючи на те, що на початку 70-х років вона була першим постачальником цієї продукції і якийсь час володіла монопольними ринковими позиціями в цьому бізнесі). Цієї категорії продукції звичайно відповідає перший етап життєвого циклу нововведення. Прийняття стратегічних рішень у відношенні цих продуктів – найбільш складна задача для керівництва корпорації. Для збільшення частки ринку такої продукції потрібні великі інвестиції, що не приносять протягом визначеного періоду часу (до закріплення продукту на ринку і переорієнтації на зниження витрат по його виробництву і маркетингові) адекватної віддачі. Ризик таких капіталовкладень, як правило, досить великий, оскільки нововведення можуть не витримати конкуренції і перейти, таким чином, у четверту категорію. Головна задача менеджменту полягає, отже, у виборі моменту ухвалення рішення про припинення фінансування цих проектів.