§ 2. Використання аналітичних методів розподілу ресурсів
Заключний етап процесу стратегічного планування – розподіл ресурсів між затвердженими програмами господарської діяльності, що реалізують стратегії функціональних і виробничо-збутових підрозділів компанії. Ми виділяємо розгляд цього етапу в окремий параграф через його ключове значення для розуміння процесу прийняття інвестиційних рішень на корпоративному рівні. Аналізовані нижче методи розподілу фінансових і матеріально-технічних ресурсів на виробничо-збутові нестатки й інноваційні заходи дозволяють більш повно розкрити механізм внутрішньо-фірмового керування, побачити на базі якої інформації приймаються менеджментом рішення про виділень засобів, якими розуміннями керуються при цьому керуючі.
Описана в попередньому розділі схема планового процесу, звичайно, у відомому змісті умовна. Прийняття планових рішень залежить від безлічі факторів: точності дотримання процедур планування, розподілу влади і відповідальності, тобто формальної організаційної структура, відповідності її зовнішнім умовам функціонування фірми, кваліфікація і стилів поводження персоналу, якості і приступності інформації, неформальних відносин між керуючими і фахівцями. Тому стадії розподілу ресурсів далеко не завжди передує ретельний аналіз усіх факторів, що впливають на вибір конкретних виробничо-збутових, інноваційних і інших функціональних програм. Нерідкі випадки і відверто авторитарного прийняття керівництвом рішень, що йдуть врозріз із пропозиціями і висновками спеціальних планово-аналітичних служб. Так, надмірна централізація планування в "Тексас Інструментс" привела до переродження формалізованої процедури стратегічного планування (по лінії функціональних служб, стратегій відділень і тактичних програм "продуктово-споживчих центрів" – ПСЦ) у неформальну процедуру планування "вниз'. Це відносилося і до планування нововведень, що було прокоментовано одним з менеджерів компанії в такий спосіб: "Пропозиції про нові продукти (зроблені відділеннями і ПСЦ – А.С.) переглядалися штаб-квартирою корпорації нескінченно довго і після цього вам, іноді видавався продукт квадратного перетину, якому треба було всунути в круглу дірку ринку".
У таких умовах визначення рівня витрат на окремі види господарської діяльності, зокрема, на НДВКР, носить в основному неформалізований характер. Орієнтирами служать такі показники як рівень інвестицій у минулому плановому періоді, витрати на НДВКР найближчих конкурентів стабільне виділення на інноваційну діяльність суми рівної визначеному відсоткові від обсягу продажів або частини прибутку, середньо галузевий рівень витрат на НДВКР. Наприклад, відповідно до даних по американській обробній промисловості цей показник, виражений відсотком від обсягу продажів, найбільш високий у виробництві напівпровідників – 8,3 %; далі випливають виробництво засобів програмного забезпечення й обслуговування ЕОМ – 7,4%, виробництво самих ЕОМ – 7,2 %, периферійних вихідних пристроїв до них – 6,9 %, фармацевтична промисловість – 6,7%, приладобудування – 5,4%, авіа космічна промисловість – 4,6 % і т.д.
Забезпечення затверджених програм ресурсами виробляється як у грошової, так і в матеріально-фізичній формі. Наприклад, 40 СГЦ корпорації "Дженерал Електрик", що володіють значною автономією і практично незалежні друг від друга в питаннях ресурсного забезпечення, ринкової конкуренції і т.п., запитують і одержують ресурси в грошовій формі. Штаб-квартира корпорації не вимагає також детального фінансового аналізу конкретних програм у рамках кожного СГЦ, оскільки вона фінансує не окремі програми, а цілі напрямки господарської діяльності – види бізнесу. Зовсім інший порядок і форма розподілу ресурсів у гігантській електронній монополії ІВМ. Виробнича специфіка ІВМ, основною продукцією якої є середні і великі ЕОМ і супутні засоби обробки інформації, визначає високий ступінь інтегрованності бізнесу. Усі виробничі підрозділи виконують велика кількість окремих програм по компонентах ЕОМ до інших видів продукції. Це обумовлює необхідність у гармонічному, координованому керівництві. Вищий орган планування – корпоративний комітет з керування – ретельно аналізує кожну програму окремо і її потребі в ресурсах. Останні розподіляються в натуральній формі. Тим самим гарантується цільове використання коштів і точна, взаємно взаємопогоджувана реалізація програм, оцінка і коректування яких допускається, до речі, у будь-який час протягом планового періоду по розсуду вищого керівництва.
Сучасною буржуазною теорією керування розроблений ряд аналітичних методів і моделей планування і розподілу ресурсів. Однак, як показує вивчення практики корпоративного планування, підйом і райдужні надії підприємців, зв'язані з їхнім застосуванням, протягом останнього років змінюються визначеними розчаруванням і сумнівами в ефективності цього інструментарію. Безумовно, моделі досить недосконалі. Однак, це не єдина причина їхньої невисокої віддачі. Інша полягає в зайво оптимістичному відношенні до моделей з боку керівників корпорацій. Цей оптимізм, замішаний на природному бажанні кожного підприємця одержати у своє розпорядження "безвідмовне" засіб швидкого придушення конкурентів, мистецьки підігрівався теоретиками менеджменту, університетами і консультаційними фірмами, що одержували від корпорації солідні гонорари за впровадження науково-аналітичних методів, підготовку штабних плановиків та інші послуги. У результаті такого роду "співробітництва" академічних кіл з бізнесом, останній виявився укомплектований фахівцями зі стратегічного планування. Більшість з цих дипломованих "професіоналів" мали досить віддалене представлення про реальні, практичні проблеми, з якими зіштовхується менеджмент у керуванні підприємницькою діяльністю. І, звичайно, знання ними новітніх науково-аналітичних методів не тільки не компенсувало недолік досвіду практичного ведення справ, але найчастіше приносило корпораціям велика шкода. Справа в тім, що з підвищенням ролі і престижу стратегічного планування у внутрішньо-фірмовому керуванні в 60-70-х рр., у корпоративній структурі відбувся визначений перерозподіл влади на користь планувального апарата. Плановики протягом цього періоду перестають задовольнятися консультативно-аналітичними функціями, що вони зобов'язані виконувати по статусі, а замість цього, по вираженню керівника однієї корпорації, "починають адмініструвати", тобто приймати рішення і віддавати накази про їхнє виконання. Таким чином, зростання невизначеності зовнішнього середовища, низька вірогідність соціально-економічних і технологічних прогнозів у сполученні з недосконалістю аналітичних методів і моделей і незнанням плановиками господарської практики, привели до відчутного зниження якості стратегічних рішень.
Однак, науково-аналітичні методи обґрунтування великих господарських рішень, незважаючи на всі їхні недоліки, пустили, мабуть, досить глибокі корені в промисловості капіталістичних країн, і, у першу чергу, у США. Причин тому трохи: це і визначена інерція управлінського апарата, і відсутність прийнятних альтернативних інструментів, і спроби удосконалювання, як самих моделей, так і форм, методів і масштабів їхнього використання. В міру підвищення професійної кваліфікації керуючих і розширення масштабів застосування електронно-обчислювальної техніки на нижніх ієрархічних рівнях, відбувається свого роду "де фетишизація" аналітичних методів і моделей; результати, отримані з їх допомогою вже не розглядаються як непорушна істина і не використовуються в якості готових стратегічних рішень. Їхнє застосування все більш обмежується стадією підготовки й аналізу рішень про вибір курсу дій і наступного розподілу ресурсів. Іншими словами, аналітичні методи поступово займають більш скромне місце в системі інструментів прийняття рішень, у більшому ступені відповідне їхній реальної (на сьогоднішній день) цінності. Нижче аналізуються найбільш популярні в корпоративній практиці моделі і недоліки їхнього практичного використання, насамперед, з погляду планування технологічного розвитку.
Однієї із самих розповсюджених у сучасній практиці корпоративного керування моделлю є стратегія внутрішньо-фірмового розподілу ресурсів, розроблена Бостонскою консультативною групою (БКГ).
Модель представляє корпорацію у виді ряду ринково-продуктових комбінацій, яким у ринково-стратегічній організаційній структурі відповідають стратегічні господарські центри – СГЦ.
Питання про розподілів ресурсів вирішується центральним органом (штаб-квартирою корпорації) за допомогою оцінки цих підрозділів, що конкурують між собою за ресурси. Оцінка. або класифікація СГЦ виробляється по потенційному росту і частці ринку. Таким чином, виділяються СГЦ чотирьох категорій, що характеризуються наступними параметрами: 1) високі темпи росту і значна частка ринку; 2) високий потенційний ріст - низька частка ринку; 3) низькі темпи росту - висока частка ринку; 4) низький потенційний ріст - низька частка ринку.
Оскільки за допомогою цієї моделі виробляється перерозподіл головним чином внутрішніх, власних ресурсів компаній (звичайно прагнучих до збільшення фінансової і ресурсної автономії, незалежності від зовнішніх джерел), та аналіз портфеля капіталовкладень фокусується на оцінці потоків готівки (cash flow) у відношенні СГЦ різних категорій. Вони багато в чому визначаються двома головними перемінними, використовуваними в моделі, - часток ринку і темпом його росту.
Значна частка ранка, контрольованого компанією, свідчить, як правило, про високий рівень прибутковості даного виду бізнесу, тому що виробничі і маркетингові витрати на одиницю продукції при збільшенні обсягів її випуску під впливом ряду факторів (економія на масштабах виробничих, управлінських і фінансових операцій, використання синергічних ефектів, нагромадження досвіду виробництва і маркетингу даного виду продукції і т.п.) звичайно скорочуються. Тому, незважаючи на те, що теоретично усі конкуруючі в галузі фірми можуть зазнавати впливу від факторів витрати, що знижує, їхній вплив на компанію, що володіє домінуючою часткою ринку, найбільш велико. Дилери галузі можуть, таким чином, одержувати більш високий рівень прибутку, чим конкуренти, за допомогою або збереження цінової структури ринку, або її підриву шляхом зниження цін до рівня, неприйнятного для конкурентів.